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去年11月接任中國最大、全球第二大在線旅游公司攜程（CTRP.O）CEO后，孫潔做的第一件事是在全公司掀起學英語的熱潮。“我鼓勵所有團隊用英文來講PPT，哪怕一邊做一邊學。”孫潔對《財經》記者說。

語言一直是Google、Facebook等美國互聯網公司業務覆蓋全球的重要優勢。攜程與大部分中國企業一樣，其團隊在國內久經沙場，但當國際化成為公司的新目標時，他們需要過語言這第一關。

攜程COO孫茂華甚至還專門建立了一個微信群，集合了各條業務線的負責人，與大家一起并且督促他們學英語，從背單詞開始。孫潔對《財經》記者說，攜程員工的平均年齡在26歲，學習能力還很強，即使那些在公司時間比較久的員工，他們也需要保持很強的學習能力，否則就需要把賽道讓給學習能力更強的人，這是一個不斷往前的氛圍。

攜程上一次發現自己變得臃腫、緩慢是在2013年，當時攜程創始人兼董事長梁建章剛結束六年的學術生活，臨危受命重掌攜程，而攜程彼時在移動互聯網大潮中落后，連續五個季度多項財務指標持續惡化。

梁建章曾表示，他回歸后發現，阻礙攜程發展的，是老化的龐大組織結構、管理機制和創新血液的缺失。自此，梁建章大力推行事業部CEO制，把公司的組織機構分成一個一個小的事業部（BU）。

“總結來說，攜程的思路就是‘用老人做新事，用新人做老事’。”Travel－X聯合創始人羅丹陽對《財經》記者說。

從集權到放權、將資本市場投資人的考核體系引入攜程的組織架構，這一思路將延續至孫潔時代。另一方面，保證內部創新機制與靈活晉升通道，也是孫潔的重要使命。

孫潔加入攜程11年，年長梁建章一歲，從CFO到COO再到CEO，循序漸進。2016年11月16日，她接任梁建章成為公司新的CEO。事實上，孫潔特意將任職CEO推遲了一年。在2015年底攜程投資去哪兒后，梁建章即準備將CEO一職交給孫潔。但孫潔認為整合去哪兒需要時間，也需要梁建章在場。

如今，雖卸任攜程CEO一職，梁建章繼續任攜程董事會主席，并且在戰略層面管理攜程。現在每天早上，梁建章依然保持與孫潔舉行10分鐘－15分鐘早會的習慣，言簡意賅，孫潔則負責把這些戰略藍圖轉化成可執行的路徑。

最近，攜程進行了一系列國內、國際收購，從收購標的可以看出，攜程未來將往兩個主要方向發力：國際化和深耕三四線城市，再加上OTA（在線旅行社）戰局穩定后提升利潤率，以及往旅游產業鏈上游拓展，這四件事將是后梁建章時代，孫潔與所有事業部CEO們所要做的。

接棒

梁建章思考擅于宏大布局與趨勢，孫潔能組織嚴密的戰線并執行、推進。

梁建章上一次退隱時，曾將CEO一職交給了攜程另一位創始人范敏。相較于擁有豐富酒旅經驗的范敏，畢業于美國商學院的孫潔在硅谷浸潤多年，也參與了所有攜程的海外收購，她的優勢突出在財務與國際化背景方面。

孫潔從上海中學考入北京大學法律系，隨后在美國佛羅里達大學商學院留學，以最高榮譽畢業后在加州硅谷工作了五年，擔任畢馬威的審計經理。隨后供職于美國Applied Materials Inc.，擔任向美國聯邦證券交易委員會和外部報告的部門負責人。

2005年孫潔隨夫回國，以CFO身份加入攜程，彼時攜程在國內在線旅游市場地位穩固，但并不算是一家很大規模的公司。孫潔對《財經》記者說：“當時攜程只有五六億美元市值，很多美國投資人都不知道攜程是干什么的。”

孫潔的第一個任務是在華爾街建立攜程的品牌，她要求財務與IR（投資者關系）團隊不斷加快速度，以提前準備來應變市場，而不是等市場有機會時團隊還沒做完項目。

由于一開始攜程還沒有品牌，想約投資人都是靠別人“給面子”。孫潔甚至為此總結了一套話術，每當投資人問為什么要投資攜程，首先她會反問你們要不要投資中國？第二，如果投資中國，那么投資哪個行業？第三，在旅游行業里面，哪個團隊最優質？

除了用邏輯，還有高效。孫潔回憶，當時每一次財報公布后，比如星期一公布，她便立即飛美國，晚上在飛機上睡覺。第二天早上，也是當地的星期一早晨，洗個澡就立即路演。在美國西海岸路演完，晚上9點鐘便坐紅眼航班飛波士頓。經歷一天的路演后再飛紐約。這三天都是在飛機上睡覺，到第四天才可能碰到枕頭。紐約路演完再立刻飛倫敦。

高效令攜程在最近的一次債券融資中躲避了風險。2016年9月7日，攜程發行了2850萬股美國存托憑證（ADS），同時發行總額9億美元、于2022年到期的高級可轉換債券，募資總額達26億美元。此次募資，孫潔要求財務團隊用一個星期把準備工作做完，整個財務團隊為此日夜辛苦。最終募資上線到結束僅用6個小時，并獲得了6倍超售。

“攜程這個交易沖出去以后，后面慢的公司就走不掉了。因為隨后歐洲發生爆炸、美國大選，募資就沖不出去了，我們的執行力贏了。”孫潔說。

孫潔不喜歡帶一個大團隊去路演，雖然排場很大，但她覺得那樣像旅游一樣效率不高。所以最初就只有孫潔一人“拎包路演”，之后才慢慢帶了小團隊。這種小團隊的高效風格一直延續到現在，攜程最近一系列的海外收購，很多談判都是由孫潔和一位財務、一位法務三個人完成。

由于2010年前后攜程還比較小，而CFO的工作要求孫潔對公司各業務線有深入了解，孫潔主動做了很多運營層面的工作。2012年，孫潔接任攜程COO。原來做CFO時，只需要接觸很少的精英團隊，但COO需要的能力更復雜，很多瑣碎的事情都需要處理。在一次與合作伙伴的見面會上，每個人介紹自己的職務，孫潔開玩笑說“我是攜程COO，James（梁建章英文名）不管的事情我都要把它管起來。”

“當你在做一個項目的時候，你需要上升兩個層次去思考，先把這些做到，這樣才能脫穎而出。當你要晉升這個職位時，你應該已經在做這個職位的事情了，而不是先要個職位再去做事情。”孫潔對《財經》記者說。

梁建章與孫潔的搭配是一種互補。例如在海外收購的談判中，孫潔會在談判之前與梁建章商量攜程的底線在哪里，最好的情況是什么，中間地帶是什么。而在實際談判中，孫潔較為能夠理解對方的處境與需求，尋找共贏。

攜程2015年底投資去哪兒后，OTA市場格局基本平穩，梁建章曾表示讓孫潔在2016年接任CEO。但孫潔推遲了一年，因為她認為整合去哪兒需要時間，也需要梁建章的在場。

孫潔對《財經》記者表示：“大的事情我肯定希望James能夠看一看這個方向，公司的創新或改革，James會提醒我如果要做這個改動，你需要考慮哪些事情。”雖然梁建章卸任了CEO，但他依然任董事會主席，在Internationalization（國際化）、IT（技術）、Innovation（創新）、Investment（投資）四個方面把脈攜程。

梁建章善于考慮公司的長遠問題，表達上又非常言簡意賅，往往當他作出一個決策后公司的方向就定了。但要把戰略落實，還需要與各個團隊推心置腹。因此，每次梁建章花兩分鐘跟孫潔把事情講明白，孫潔需要再花一小時讓團隊明白。這些團隊負責人也會跟孫潔商量執行時會遇到哪些困難，需要哪些支持，需要化解哪些利益沖突。

放權

攜程將從“中央集權制”，變革成擁有高度自主權的事業部制。

除了整合去哪兒外，“放權”是孫潔2016年的另一項主要舉措。孫潔和梁建章設計了一套體系，在梁建章2013年回歸攜程后創立的BU（事業部）體制上進一步放權。

孫潔對《財經》記者說：“原來很多事情，各個BU都要問James和我可不可以做，后來整個公司二十幾條業務線，我們的精力也有限，就思考如何把投資人考核攜程的那套理念，運用在我們考核各個BU的體系中，也逐步讓各個BU負責人都有擔任CEO的能力。”

在新的機制下，各個BU不需要經常請示領導層，但他們需要履行CEO的職責。向集團要資源可以，但市場占有率是多少、ROI（投資回報率）是多少，孫潔會去考量這些指標，設定一個虛似的估值，各BO的獎金都與這個估值有關。“類似攜程在納斯達克上市，這些BU相當于在攜程內部‘上市’。”孫潔說。

攜程在2012年前后曾變得臃腫與緩慢，差點在移動互聯網大潮中掉隊。梁建章曾總結，當時阻礙攜程發展的，是老化的龐大組織結構、管理機制和創新血液的缺失，不少人在吃“大鍋飯”。吸取這一教訓，攜程不斷增強內部流動性。

“過去一段時間里，攜程把很多年輕人提拔上來，讓他們去負責老業務，然后把‘老人’調去負責創新業務，總結起來就是‘老人干新事，新人干老事’。”羅丹陽對《財經》記者說。

攜程這幾年也陸續收購了很多公司，當這些公司的業務融合進來之后，原來的CEO們就可以在攜程內部尋求創新業務的機會，攜程也給了他們很多空間。例如之前的鐵友網，原來是賣火車票的創業公司，被攜程收購后，他們原來的團隊負責人后來在攜程負責整個汽車票業務，這種例子在攜程里有很多。

攜程國內專車事業部CEO李喬曾任去哪兒無線事業部副總經理，他對《財經》記者說，攜程內部創業最大的優勢是流量基礎，現在攜程、去哪兒、藝龍的流量基數已經是業內最大的，外部創業無法獲得。

李喬在推動專車接送機業務時，感受到了攜程的創新氛圍。由于專車接送機服務需要切入酒店的報價展示頁，而酒店報價涉及很多利益關聯方，比如需要與收益管理部、用戶體驗部等等溝通。并且新報價可能對原有酒店排名有影響，一般而言創新業務要想切入酒店排序是很難的事情。因為對于酒店業務的負責人而言，原本的業務模式增長較為穩定，也可以把控，但有新業務介入時，會對原來的游戲規則產生影響，需要原有業務的負責人有意愿去主動嘗試。

梁建章在本次退隱前，于2016年6月為攜程引入了“創新工廠”式的機制，在內部孵化“Baby Tiger”。創業公司一般需要18個月試錯，但由于攜程的大流量導入，在攜程內部6個月可見分曉。在攜程APP首屏，除了機酒外，全球購、景點玩樂、美食林，以及再往下的微領隊、行李寄送等等都是攜程的“Baby Tiger”。

“如果各項指標做得好，‘Baby Tiger’在攜程APP上宮格就能提升，如果做得不好就去掉。”孫潔對《財經》記者說，“這不是一個革命的過程，而是一個進化的過程。”

“收割季”

攜程的利潤率還有很大的上升空間，預計在未來兩年到三年，攜程的利潤率可達到20％－30％的水平。

攜程在過去的18年發展歷程中，不斷遭遇后來者的挑戰。“旅游行業是利益鏈條清晰的產業，要形成巨大的有平臺效應的生意難度很大，并且整個行業門檻不高，不斷有人進入。”羅丹陽對《財經》記者說。整個OTA行業只有攜程一家是盈利的，但也盈利不多。

孫潔向《財經》記者回憶，她2005年剛來攜程的時候，中國移動成立“12580”要做旅游，然后是114，再后來是芒果網，每年都會有新進入者。

對攜程最大威脅的“去攜之戰”，歷經三年，去哪兒累計87億元人民幣運營虧損，攜程也從最高有10億元運營利潤到2014年虧損1.5億元。

“攜程投資去哪兒很明顯是一種資本手段，力求盡快結束戰爭，讓攜程可以更好地盈利。”一位券商旅游業首席分析師對《財經》記者說，這種收購一定是以走一批人為代價的。

酒店返券一直是反映OTA互相競爭的重要指標。在攜程收購去哪兒后，攜程CFO王肖璠曾在財報電話會議上公布過相關數據，2016年Q1，攜程的返券比例已經從最高時的20％下降到10％以下。2016年Q2進一步下降。并且在中高端酒店預訂市場，未來依然存在降低返券比例的空間。返券比例的大幅下滑有助于酒店預訂業務的營收增長，因為每客房間的傭金收入增加了。

王肖璠亦表示，攜程在過去一年里，致力于提高毛利率和降低運營成本。無論是國內業務還是國際業務，攜程的利潤率都還有很大的上升空間，預計在未來兩年到三年，利潤率可以達到20％－30％的水平。

據一位藝龍網公司人士透露，攜程、去哪兒、藝龍正在整合酒店后臺數據庫。以前三家都有自己的供應商體系，有不少重合部分。并且由于競爭減少，以前的價格優惠肯定會相應變少。

在OTA市場一統江山后，基于利潤最大化的思路，攜程亦在往產業鏈上游布局，并積極開拓線下渠道。

專注旅游及服務型消費的精品投資機構左馭資本董事總經理趙連強說，旅游行業的產業鏈由上游至下游分別為：資源方、地接社、批發商以及渠道商等。OTA們之前主要是在最后一個環節進行線上收客，但由于最終的資源端都是線下資源，因此產業鏈的延伸和整合，必然走向線上和線下的結合。

2016年10月，攜程戰略投資旅游百事通，并對其控股。百事通在二三線城市擁有5000多家門店，補充了攜程在二三線城市的獲客渠道。另外，攜程還于2016年10月戰略投資了美國縱橫、海鷗、途風三家批發商、地接社，它們在旅游產業鏈中屬于中游，負責在旅游目的地整合酒店、車隊等當地旅游資源。

中國旅游研究院副研究員楊彥峰對《財經》記者說，對于攜程而言，上游產業鏈的各個環節他們都在考慮，向上游走掌控資源、向線下走接觸網點是趨勢。

2014年時，整個旅游行業都在討論公司應該越輕資產越好。一年后，整個行業又在談論線上不賺錢、線下才賺錢。到了2016年，很多小型線下旅行社也不賺錢，只有大型公司才賺錢。一位券商旅游業首席分析師說，旅游行業始終是一個資源導向型的行業，如果不去掌控資源，長期來看平臺企業會很麻煩。

“當攜程獲得了絕對的流量優勢時，肯定是讓利潤最大化的時候。往這個具備優勢的賬戶體系里投入重資產，重資產意味著高收益，只要能夠順利銷售，就一定可以將利潤最大化。”一位旅游行業創業公司創始人對《財經》記者說。這時候攜程不害怕資產是輕還是重，只有當市場占有率在臨界點上晃動時才會擔心。

如今，唯一令攜程需要損失ROI的，是三四線城市的推廣。孫潔對《財經》記者表示，攜程首先需要做好國內市場，一二線城市已經較為穩固，未來需要打三四線城市市場，攜程將降低ROI，不賺錢去打這一塊市場。

從孫潔接任CEO后攜程第一份財報來看，2016年Q4營收為50.67億元人民幣，同比增長76％，全年歸屬于股東的凈利潤為21億元人民幣。此外，攜程Non-GAAP（非美會計準則）營業利潤率為16％，遠超華爾街此前8％－10％的預期。孫潔在財報電話會議中表示，2017年攜程沒有計劃增加員工數，主要以目前的人員配比來實現營收增長。

度過了艱辛“播種季”的攜程，正全面迎來“收割季”。

國際化

攜程的投資并購時，奉行三個原則：與旅游產業相關、投資目標為業內垂直領先者、投資估值合理。

據執惠旅游統計，攜程在2015年和2016年，共花費55億美元進行企業并購，而同時間段內，另一家在線旅游巨頭Expedia進行了58億美元的并購。

執惠旅游分析師王延超對《財經》記者說，現在全球在線旅游格局也較為穩定，攜程雖然位列全球第二大在線旅游公司，但在全球的挑戰依然很多，進行海外并購是個捷徑。

2016年，攜程在海外的資本活動發展迅猛。1月，攜程以1.8億美元戰略入股印度最大的在線旅游公司MakeMytrip；10月，攜程戰略投資美國縱橫、海鷗、途風三大地接旅行社。11月，攜程以14億英鎊收購歐洲最大的機票搜索平臺Skyscanner。雖然攜程早年也有過國際化布局，比如攜程在2010年和2012年投資收購了香港永安旅行社，在2015年1月投資了英國低成本航空銷售平臺Travelfusion，但從未如此激進。

基于孫潔所述原則，攜程首先投資了美國的地接社，因為中國赴美旅游的增長非常快。一直以來，旅游行業的特殊性是銷售方和服務提供方不統一，這造成了很多問題，比如旺季時酒店沒房或漲價，導致旅游產品無法兌現承諾。這三家地接社一個位于美國東海岸，兩家位于西海岸，能拿到很多特殊的旅游資源。

第二種標的例如Skyscanner。Skyscanner是歐洲最大的旅游搜索平臺，并且擁有優質的全球化品牌，可以與攜程技術互補，并為后者帶來全球化的流量。2016年Q4，Skyscanner給攜程貢獻的營收占比為5％－10％，其利潤率與攜程接近。不過，盡管攜程在Skyscanner的搜索結果中會成為獨立的預訂選項，但Skyscanner可能不會被整合到攜程的搜索結果中。

第三種標的例如印度的OTA“同行”MakeMytrip。梁建章一直認為印度由于人口龐大，其市場有很大潛力。

攜程在海外的策略學習了美國最大的在線旅游公司Priceline，即以比較溫和的方式投資當地的“同行”公司，比如攜程對印度“同行”MakeMytrip的投資。Priceline至今持有攜程8.88％的股權，并且向攜程開放國際旅游庫存，攜程向其開放中國庫存，而不是像Expedia進入中國市場時那樣，與本土公司激烈地打價格戰。

不過，王延超認為，即便在全球優質的旅游行業并購標的也所剩無幾，早前都被Priceline和Expedia等公司收購的差不多了。

同時，收購全球的優質公司是以高估值為代價的。攜程對Skyscanner的收購價相當于后者2015年收入的11.7倍。相對比， Priceline的PS（市銷率）為8.2倍，并且Priceline的利潤率更高；攜程的PS為10.9倍。

在國際上，攜程有了新對手，它們更加強大，也更為年輕。Google和Facebook正在進入旅游市場。TripAdvisor董事長Greg Maffei曾表示，Google已經從旅游業務中獲得巨大收益，不管是通過付費搜索關鍵字廣告，還是通過利用強大的搜索功能限制自然的搜索結果。Facebook已經領先Google，推出了酒店、餐廳預訂功能。在未來3年－5年內，像阿里巴巴、Facebook，甚至亞馬遜，這些玩家都可能以并購的方式進入旅游行業。

除了提供短租服務，Airbnb也積極切入旅游的其他環節，例如2016年11月推出的Trips，涉足旅游目的地服務。并且Airbnb在2017年2月，收購了加拿大奢華度假租賃網站Luxury Retreats。在非標住宿方面，攜程通過控股公司途家來應對。

“攜程在發達國家市場可能不占優勢，如果選擇在印度、亞太地區發力，難度或許會小一些。”一位在線旅游資深人士對《財經》記者說。同時，攜程在國內依然面對阿里的旅游平臺飛豬、新美大，以及同程、途牛等公司的競爭。

阿里飛豬本身有足夠的流量基礎，并且利用酒店和航空公司不想被一家壟斷、希望扶持其他渠道的心理，例如阿里飛豬幫助航空公司的服務前移，在其平臺上線了很多航空公司的直銷旗艦店，把客源還給航空公司，從而獲得航空公司更大的支持。并且航空公司和大型酒店集團也都在力推自己的直銷渠道。

新美大首先發展三四線城市的中低端酒店，現在也試圖切入高星酒店。雖然新美大主要針對低端市場，客單價較低，但對于酒店行業來說，消費頻次與間夜量更為重要。新美大的DAU較高，間夜量數據也在增長。從攜程對去哪兒的定位來看，未來去哪兒將主要負責偏低端市場。

孫潔在2016年Q4財報電話會議中表示，對于中低端酒店市場，攜程的策略是利用中高端酒店的利潤去補貼中低端酒店，以打消其他人進入這個市場的意愿。

無論如何，從酒店覆蓋率、與合作伙伴的營收分成比例、對上游資源的掌控力，還是機票、酒店、車船各產品線的多樣化與協同等方面，攜程都重獲了國內的行業主導地位。在全球前三大OTA中，Priceline專注于酒店預訂，已完成全球化布局；Expedia提供全服務，正在進一步擴大國際影響力；攜程也正在國際化，并且比二者提供的服務類別都要齊全。

未來，攜程將拓展國內三四線城市和海外市場，掌握更多上游資源，并提升利潤率，這是一家正全面迎來“收割季”的老牌互聯網公司。

*來源財經雜志，作者劉一鳴，原標題《攜程進入后梁建章時代：深耕18載 全面迎來“收割季”》。