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中國企業出海經營的步伐越來越快了。據社會科學文獻出版社出版的《中國企業全球化報告（2016）》藍皮書數據顯示，自2005年以來，中國企業海外投資數額已連續10年保持增長。

盡管投資熱情高漲，中國企業海外經營的成效卻不佳。2017年4月，麥肯錫在《中國企業跨境并購袖珍指南》報告中提出，“中國企業在跨境并購交易中的表現參差不齊，大多數交易未能實現原定目標”。

“之所以會出現這些問題，是因為我們的企業作為全球市場的后來者，要同時面對來源國劣勢和外來者劣勢雙重挑戰，特別是前者給我們帶來的挑戰更大、更艱巨，因為我國的企業國際話語權、技術主導權缺失，再加上價值觀、制度差異，要消除劣勢的時間跨度會更長”，浙江大學中國科教戰略研究院常務副院長、管理學院教授魏江博士對界面新聞記者說。

中國的大企業在布局全球化戰略時，可以通過大手筆的兼并與收購，來迅速整合全球各地的優質資源，海爾366億元收購GE家電事業部、美的292億元收購庫卡等，都是其中的典型案例。而對于資源稟賦有所不足的中小企業來說，這類宏大布局往往難以復制。

中小企業的全球化之路，又該如何邁進？

為此，魏江帶領其課題組進行了歷時5年的研究，并把該難題的解決之道總結在了《創新全球化：中國企業的跨越》一書中。魏江向界面新聞記者表示，問題的關鍵不在于“創新走出去”，而在于中小企業要敢于并善于“創新走上去”，做到兩個“全球化”，即創新網絡全球化和創新能力全球化。

中國企業全球化的三個階段

對于中國企業近40年來全球化布局的歷程，魏江劃分為了三個階段。

第一階段，是從1978年至2000年前后的“創新走出去”時期。此時，中國企業通過產品出口和技術引進雙向互動，實現了初步的技術學習和自身能力積累，是中國企業創新追趕的初期階段。

第二階段，是從2000年前后至2008年前后的“創新走進去”時期。這一時期，中國企業已能夠借由制造導向下的技術集成創新，在海外開設制造基地，按照東道主國家的制度慣例，實施技術性收購與整合。而企業也得以在此時零距離地學習海外前沿技術。

第三階段，是從2008年前后至今的“創新走上去”時期。到了這個階段，品牌導向下的技術引領模式，成為了企業典型的出海經營特征。進行技術含量高、附加值高的高端市場開拓和高端技術研發，使得一批中國企業在完成最高層次創新國際化行為的同時，逐步建立起國際一流的影響力。

在這三種創新模式中，唯有“創新走上去”時期的全球化戰略，才真正值得中國的企業、尤其是中小企業全力布局。

因為相對于前兩個階段，在第三階段時，企業更重視的生產要素，已不再是低價勞動力、低成本資源這類1.0或2.0版的生產要素。到達“創新走上去”境界的企業，將開始真正重視創造力這一3.0版的生產要素。

“硅谷的企業，就是重視3.0版生產要素的典范”，魏江對界面新聞記者說，“蘋果、谷歌、Facebook這類公司，能夠從創業型企業，在短短幾十年間發展為全球范圍內都具有競爭力的企業，靠的就是它們對創新的不懈堅守”。

那么，中國企業如何才能步入“創新走上去”的階段？魏江表示，這需要企業做到兩個“全球化”，即創新網絡全球化和創新能力全球化，魏江還提到了一個詞，非對稱創新戰略。

全球化與非對稱

基于中國中小企業在技術體制（Technological Regime）、制度環境（Institutional Regime）、市場環境（Market Regime）方面的獨特性，中國的企業在出海經營時，將存在制度發展的不對稱性、區域發展的不平衡性以及技術發展的不均衡性等特征。魏江把這一情境概括為了TIM Regime，他認為，中國企業可以借由組織設計的非對稱戰略、學習方式的非對稱戰略、追趕路徑的非對稱戰略以及制度設計的非對稱戰略，來進行以弱勝強、以小博大性質的追趕與超越。

對中小企業而言，僅通過對國際領先企業的簡單技術模仿，難以在實質上提升企業的創新能力。而囿于有限的研發經費與資源，中小企業也難以僅依靠內部研發，就能培育出足夠的企業特質資源參與國際競爭。

魏江認為，此時，企業去海外尋求戰略合作伙伴，并通過比如獨立研發機構等組織設計來實現非對稱創新，就不失為一招獲取、甚至整合分散在全球的競爭性資源的妙棋。若能合理運用“本地網絡—超本地網絡—全球化網絡”的創新網絡設計規律，企業就有可能以企業本土總部為中心，使自身的影響力逐步輻射全球。

在2005年至2010年的高速發展時期，海康威視主動與供應商、技術提供者展開合作，如與德州儀器達芬奇（DaVinci）等企業共建跨國實驗室與研發中心。而從2010年以后，海康威視在選取創新資源整合對象時，已逐步突破了行業邊界，并在洛杉磯、阿姆斯特丹、迪拜等各地與當地企業共建創新中心，通過不斷進化的組織設計，使自身由產品制造商，轉型為整體解決方案提供商。海康威視就是創新網絡全球化的典范。

后發企業要想實現技術、品牌等方面的學習甚至趕超，其中的另一個關鍵，就在于識別技術“軌跡”，并在現有軌跡內構建企業的創新學習能力，使企業的全球化戰略得到更有力的支撐。

而據《創新全球化：中國企業的跨越》一書中的調研分析顯示，創新能力學習的路徑，主要有“原有技術軌跡提升”和“全新技術軌跡突破”這兩種模式。意欲出海經營的中小企業，應結合自身的資源稟賦，選擇適合自己的學習方式，以完成企業增長動力的升級。

 *本文來源：界面新聞，作者：蔡越，原標題：《中小企業出海經營 請一定帶上“非對稱戰略”》

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