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4月18日，一段游客聚集在海濤旅游大廈門口集體維權事件的視頻在業內迅速傳播，有關海濤旅游資金鏈斷裂，導致游客押金無法退還的傳言紛至沓來。4月20日，海濤旅游董事長許濤及副總經理孫麗嬋就近日網上流傳的“游客集體維權討還資金事件”舉行了媒體說明會。許濤坦言，因受韓國薩德事件影響，海濤旅游已損失8000萬-1億元，確實面臨資金緊張問題，目前海濤正在積極協商處理，希望消費者能夠用理性的態度來溝通解決此事。對于“許濤卷款跑路”之說，許濤表示他“不會跑路，一定會堅持到底。”

在媒體溝通會上，許濤承認企業在經營管理中曾出現嚴重的問題，“套餐在設計之初是為了做大銷售流水，但是在實際售賣過程中，公司忽略了對銷售的培訓和監管力度，造成銷售和客人對合同的理解出現偏差，以至于直接引發了今日的困局”，許濤表示，“無論理解偏差的問題還是銷售的問題，所有的錯都是海濤的錯，海濤愿意承擔這個后果”。

目前，海濤旅游已給出退款的初步解決方案，其中關于資金來源，一方面是海濤旅游恢復正常經營后的自我“造血”——海濤旅游承諾公司骨干員工不會離職，同時在力所能及的范圍內，公司相關人員將竭盡所能解決客人的問題；另一方面，許濤表示，“融資團隊正積極接觸資本，盡快完成融資，只要能幫公司融到資金，擺脫目前的困境，海濤旅游的管理層將竭盡全力與公司共渡難關”。

據執惠從現場了解到的消息，海濤旅游第一筆資金到位后，將不會優先進行退款處理，而是將資金用于線路啟動，保證更多的游客可以順利出行。這樣安排的目的是保障公司正常發團，游客順利出游，以便公司盡快恢復正常運營。許濤明確表示，“6月中下旬，海濤將會正常發團”。

從海濤旅游的解決方案中可以看出，使海濤旅游活下去、正常運轉起來，將成為解決這一切問題的核心。在現場，許濤曾多次強調“不會讓海濤旅游倒下去”，希望向消費者、業內人士傳遞有能力解決困難的信心。海濤解決問題的態度和決心有目共睹，但此次事件也讓我們也看到了以海濤旅游為代表的中國中小旅游企業在政策風險及行業生態中的弱勢和無奈。

2014年以來，由海濤旅游率先推出的預售旅游套餐銷售模式逐漸受到市場的關注，這些產品以實惠的價格迅速占領以北京為中心的中老年市場，海濤旅游營收規模也由2013年的1.5億元迅速擴大到2015年的12.04億元，資產擴張速度近8倍，海濤旅游曾被一些券商視為新三板出境游第一股。但從去年開始，“薩德”事件的影響在逐漸蔓延，“不可控”因素給嚴重依賴韓國市場的海濤埋下了極大隱患。

出境游“不可控”風險從未消散，韓國線路降至歷史冰點

“意外”事件對出境游從業者來說并不陌生。從911恐怖襲擊讓紐約觀光之都的美名搖搖欲墜，到菲律賓劫持香港游客事件讓大部分內地游客臨時取消菲律賓行程，再到馬航MH370事件使包含馬來西亞線路的旅游產品咨詢量和預訂量明顯下滑，可以說，出境社每年都可能遇到因“不可抗力”帶來的的損失。

近年來，首當其沖的是歐洲頻發的安全事件。2016年至今，土耳其、法國、德國、英國等多處旅游勝地都曾發生恐怖襲擊或者疑似恐怖襲擊事件，臺灣也發生了“火燒車”事件致使超過20名大陸游客遇難，這些事件直接打擊了消費者赴以上目的地出游的意愿。

2017年1月，日本APA酒店內擺放否認強征慰安婦及南京大屠殺等史實的極右書籍被媒體曝光。國家旅游局新聞發言人隨后表示：已采取相關措施，要求所有出境旅游企業和旅游電商服務平臺全面停止與該酒店的合作，停止使用該酒店作為地接酒店并下架所有該酒店的旅游產品及相關宣傳廣告。國家旅游局還呼吁中國訪日團組和廣大游客，自覺抵制APA酒店的錯誤做法，不進該酒店消費。日本APA酒店事件關乎歷史問題與民族大義，以至國家旅游局直接表態，盡管這只是APA酒店的個體行為，但日本目的地亦遭受了牽連。

相比之下，韓國已因“不可控”風險成為了自2015年以來受影響最大的出境游目的地。當年MERS疫情的爆發“掃蕩”了一批韓國線旅行社，近期的“薩德”事件更使中韓民間交流陷入低谷，一時間，各OTA均無法搜到韓國游產品，跟團游、郵輪、包機也隨之停擺。前不久更是傳出韓國、朝鮮戰爭流言，赴韓旅游跌至冰點。

慢游啊CEO鄭起軍告訴執惠，出境旅行社業務的外部依賴性很強，諸如天氣狀況、交通運力、政治動亂、經濟波動、國際關系、淡旺季節假日、目的地社會環境變化等諸多因素，都能影響甚至引起行業的震蕩，行業處在多變、不穩定、無規律且多不可控的環境下發展。因此，對于出境游市場的突發風險規避及應急預案的制定是必不可少的，也是能保證出境游企業最大化降低損失和可持續發展的基礎。出境游企業面對多變的諸多影響因素，必須制定出一系列有效的管理措施和應對策略，包括各類危機的規避、控制、解決以及后期的恢復方案，去避免或減輕對出境游企業名譽和財產的損失和傷害。

海濤旅游深耕韓國旅游單一市場多年，這給海濤旅游帶來了專注的優勢和品牌專業形象，但同時也蘊含著潛在的經營風險。

鄭起軍認為，專注不僅是為了打造企業的商品壁壘，可以更好地深度挖掘及拓展目的地旅游資源，是避免商品同質化且滿足市場多元需求的方法之一，能夠不斷提升客戶的行程體驗以及方便高效地迭代產品；其次也是為了更多地占有市場，增加自身的上下游議價能力。但現在一專多能是主流，畢竟專注某一點的風險還是很高的。

為了某些自營的主力商品，去購置一些固定資產是完全正確的，不僅可以最大化地提升某一商品或某一領域的客戶體驗，更能夠顯著地降低成本，且固定物業資產還有升值的空間。但購置一些固定資產去做補貼的做法在市場出現“不可控”因素時就會成為雙刃劍。

韓國線路遇冷后，海濤旅游此前在韓國旅游市場投入的資源全部付諸東流。鄭起軍指出，一般來說，出境游未成行的損失基本都是由組團社承擔，已經支付的費用主要是：機票（船票）全款或定金、簽證費、酒店全款或定金、當地用車全款或定金，以及部分票券類。因產品的不同，要素的組合也不同，損失有固定和動態兩種，如簽證是已經出簽的情況，肯定是全損不退的，機票視距離出發的時間產生相應比例損失，而各郵輪公司的政策也有所不同。無論直采還是從地接處采購，已支付的費用損失只能盡量視出發時間、事件成因、客觀條件等諸多因素的實際情況去合規止損，避免損失的條件和情況都有所不同。

產業生態惡化，中小旅游企業如何夾縫求生？

如今人們對于海濤旅游資金鏈斷裂事件的關注焦點在于海濤旅游的銷售模式，有人對此持批評態度，認為經營風險巨大，也有人認為這是旅游市場上的“銷售形式創新”嘗試，海濤旅游經營上是成功的，其最近三年來的營收分別為8.49億、12.4億、6.6億（2016上半年營收）。然而，此次事件激起了消費者和業內人士的關注和討論，這不僅是海濤旅游一家企業在發展中正在經歷的危機，也引起了人們對國內中小旅游企業生存現狀的思考。

回顧海濤旅游走過的13個年頭，2003年中國旅游市場還在蹣跚起步階段，彼時攜程還是一家名不見經傳的小旅行社，在線旅游剛剛萌芽，傳統旅行社統領著中國旅游市場，13年過去，中國旅游市場和產業結構發生了巨大變化，作為傳統旅行社，海濤旅游見證了中國旅游市場如何一步步從旅行社主導市場到OTA、線下旅行社分庭抗禮，經歷了線上線下瘋狂補貼大戰，互聯網旅游企業從此崛起為中國旅游市場新的一極。

如今，伴隨著消費升級和新一代消費群體的崛起，人們的旅游方式也從跟團觀光游逐漸向自由行、自助游過渡，旅游消費需求變得更加多元化、個性化。產業方面，國內旅游市場形成八大派系，產業競爭格局趨于穩定、成熟，攜程一統在線旅游江湖，攜程、BAT等互聯網巨頭形成強烈流量壟斷。中國旅游市場的馬太效應開始顯現，對于中小旅游企業和創業者來說，留下的機會越來越少，大平臺結構性的創新機會很難再出現，打造自己的獨門絕技，夾縫求生是過去和現在中小旅游企業的常態。

從海濤旅游此次資金鏈斷裂傳聞中來看，外部客觀的導火索是韓國薩德事件。由于海濤旅游主營韓國旅游線路，并在韓國當地購置了大量地接資源，所以薩德事件導致中國游客赴韓旅游遇冷，航班停運、郵輪改線或停運后，海濤已經投入的包機、包船等資源全部付諸東流，直接給公司造成了巨大的經濟損失。

現在看來，如果海濤事先能在發展過程中注意分散經營風險，增加其他熱門國家地區線路，可能結局會好很多。但對于體量不大、資源有限的中小旅游企業來說這無疑困難重重。

首先，線上巨頭流量壟斷之下，獲客成本越來越高。近幾年，在線旅游企業依靠資本的力量，從上游資源到終端獲客進行大規模投入，價格戰后，流量不斷集中到少數幾家巨頭，產生虹吸效應，以至于其他中小企業獲客成本水漲船高，反過來這又導致行業毛利空間更薄，在規模偏小的情況下，取得成本優勢或者更高的毛利空間是更重要的選擇。

其次，OTA巨頭依靠資本力量建立起平臺和品牌優勢，并依靠這些優勢進行多元化擴張，可以為用戶提供全球多個熱門目的地的產品，同時，在大量補貼的過程中，也使用戶對低價產生了慣性依賴，在進行旅游決策時，形成了低價認知模式，消費者在體驗之前，會誤以為同樣的產品低價很正常，把消費者引向錯誤的消費觀。對于力量薄弱的中小旅行社來說，在流量和資源都有限的情況下，只能支撐起單個或少量線路的運營，海濤旅游正是選擇了韓國作為核心目的地進行深耕運營，上游直采，從而可以在經營韓國線路產品上取得成本優勢，這是海濤旅游的競爭優勢之一。但在流量和獲客能力以及運營能力有限的情況下，多目的地經營布局并不現實，很難取得成本優勢。

拉美途總經理隋逸認為，要專注于某一個目的地進行深耕細作才能更好地把控資源，才會具備核心的競爭力。出境旅行社這一行的特點是產品品類多，高端目的地更是服務鏈條長，如果不是專注于某一個目的地進行深耕的話，就很難做到專業性，而專業是優質的服務和有吸引力的產品的唯一前提。

第三，夾縫中生存的中小旅游企業最好的生存之道是采取差異化競爭，避開與巨頭做同樣的事。從模式創新角度來看，海濤旅游率先推出的旅游套餐消費模式具有很大獨創性，雖然“超長預售”的消費模式在其他行業并不是新鮮事物，但在低頻、高客單價的出境旅游市場算得上是獨一無二的存在。該模式必然要求海濤旅游深耕韓國市場，進行上游目的地資源采購以獲取低成本優勢，這也是海濤旅游參與市場競爭的一件利器。

從客群定位來說，海濤旅游差異化地選擇了中老年細分群體，多數城鎮中老年人有錢、有閑，十幾年間，海濤旅游幫助數百萬大爺大媽實現了出國旅游，雖然經歷過一些糾紛，但也贏得了一批忠實的粉絲。

運營模式上的創新讓海濤旅游的營收規模迅速增長，但在創新的同時，我們也應該注意到該模式因缺乏風控體系而面臨的巨大風險。

產業的過度競爭甚至惡性競爭對那些勢單力薄的中小旅游企業越來越不利，為了生存下去，他們會迫不得已地努力尋找競爭突破點，尤其渴求能夠找到“四兩撥千斤”的模式，但創新也意味著存在風險。如何把控制創新與秩序的均衡，如何拿捏變革的節奏與分寸，是管理的難點。創新者需要加倍謹慎。

*本文作者：執惠記者陳駒、柳琛琛、梁國慶等。