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企飛創始人張朝磊談如何搭建團隊、構建新組織：

一、花80%的精力搞定創業最難的事

近些年來，經濟形勢變化（增量—存量）、人力成本上升、企業利潤下滑等等因素導致找到并留住靠譜的人才成了創業中最難的事。而對于一流的企業來說，人無疑最關鍵，當企業人才充沛并能分工明確、各自負責時，未來才會有足夠的發展空間和張力。

家文化VS聯盟文化

在找人時，我們要考慮兩種不同文化，一是中國企業中最容易產生的文化—家文化。家文化背后是儒家傳統，表現在企業中有如下特點：

1、長期甚至終身雇傭，適用于穩定生態，以保障與忠誠為紐帶，以服從并達成目標為標志

2、具備嚴格的組織管理層級與序列

對于一些以穩定為生態，并處于緩慢上升行業的企業，家文化較為普遍。如果以兵制作類比，家文化如同征兵制，強制性強、人才易聚集，但往往主動性弱、管理成本大。對于以年輕人為主力軍的一二線高科技公司、新型互聯網公司而言，家文化可能就格格不入了，這時就要運用到第二種文化——聯盟文化。

聯盟文化來源于LinkedIn創始人 ReidHoffman 的《聯盟》一書，是一種新型互聯網時代的人才文化，有如下特點：

1、覺醒的個性化發展意識與個體價值主張

2、個人價值與組織目標協同，以共同目標為標志

3、終身雇傭制轉為任期制，離職后能夠建立聯系和管理

這種文化從軍隊文化和球隊文化延伸而來，尊重個人意愿的同時契約精神強，價值觀、目標統一，若以兵制類比，聯盟文化好比募兵制，志愿性強，更多是一種經濟上的交易，但更易激發個體價值，激活個性。

對于這兩種文化，不能說哪一種更好，但是未來中國，我認為至少在十年的經濟發展周期里，這兩種文化都會存在，甚至會發生更大比例的交融。

什么才是最佳合伙人？

拿下靠譜的合伙人是創業的第一步。個人英雄主義的時代已經過去了，如今一定是抱團取暖、各取所長才能攻城略地的時代。我認為最佳合伙人必須包含以下幾個要素：

1、價值觀。只有價值觀統一，人才能留得住。當價值觀統一時，能在發生重大分歧時快速消滅分歧，達成一致。

2、互補。合伙人需要在創業過程中收獲成果和價值，因此找到雙方訴求點，讓合伙人彰顯最大價值十分重要。作為創始人，千萬不要什么事情都自己干，要讓合適的人干合適的事，在資源和能力上做到互補。

3、迭代力。迭代力是合伙人的基礎能力，如果迭代力不佳，很容易跟不上發展，從而掉隊。

4、顏值。顏值能帶來更好更多的話題和流量。

5、運氣。好運氣的合伙人能夠為你帶來幸運。

6、欲望。沒有欲望的合伙人是沒有希望的。

尋找合伙人的路徑

合伙人的尋找路徑我做了以下幾點總結：

1、圈子。圈子非常重要，混對圈子能找到具有創始人精神的合伙人。

2、洞察。要善于從細節中觀察你面前的合伙人是否是你真正想要找的。

3、Up精神。即積極向上、青春、勇敢的精神。只有那些年輕的富有冒險精神和創新精神的人，才能更好地陪伴你走得更久，因此選擇合伙人時不要忽視那些富有up精神的人。

4、格局。格局是創始人的必備條件，如果在做事時畏首畏腳，考慮太多個人得失，很難做好事情，其中就包括找合伙人。

5、大膽。不要因為自己初期的困窘與弱勢而放不開手，像馬云、馬化騰這些人，早年起步時依然能找到非常頂級和優秀的合伙人。

最佳初創骨干團隊的要素

對于初創骨干團隊而言，創始人是唯一的核心和基因標準。因為在我的從業經歷里，當你的骨干團隊和你是同一種基因和價值導向時，溝通成本最低，否則你需要浪費大量時間去進行內部溝通，而初創團隊沒有那么多時間去管理。最佳初創骨干團隊有以下幾個要素：

1、自燃形（主動性和自驅力極強）+點燃形（能夠被啟發從而爆發），拒絕阻燃形。

2、創始人基因是第一選擇標準。

3、文化羈絆與個人任期成長羈絆并重。初創骨干團隊應該是典型的任期制，并為聯盟文化所指引。你需要對他的任期有一份承諾（物質+精神），給予其自我成長的機會和可能。

4、執行力強。動手勝于想象，完成勝于完美。此外初創團隊也要形成向心力，這樣才能齊心協力干好一件事，對此我有三個建議：

1、尊重個人價值實現，認真探討三年規劃。在探討三年規劃時，一定要創始人親自去討論，這是對他個人事業的最好尊重，如果創始人連自己合伙人和骨干團隊的真實價值需求都不清楚，還一起打什么仗？

2、真實與開放的結果＞打雞血。在我第三次創業時，前六個月沒有一分錢收入，但我把真實情況向團隊開誠布公，團隊依然愿意一起努力、拼命打仗，因為在互聯網時代，真實就是對一個人最大、最好的尊重，唯有真實，才能讓人發自內心地互相協作，向共同目標努力進發，光靠打雞血是無法真正凝聚一個團隊的。

3、認真探討組織的使命、愿景和價值觀。以我個人理解，使命是公司未來最終形態的表達，厘清楚公司最終要為社會提供什么價值，達成何種目標，使命一定是長期而非短期的；愿景指的是未來三年或幾年公司要成為什么；價值觀是為了達成使命和愿景，要做的自我約束和自我價值表達。只有認真探討使命、愿景和價值觀時，才能凝聚團隊，形成巨大向心力。

當你能夠清晰地描摹出自己企業的使命、愿景和價值觀并付之以實踐時，你的團隊會和你產生強連接和強感應，會和你一起為這項事業而奮斗。

二、人力資本化趨勢

一個企業90%的資源就是人力，別的都是虛的。企業找錢的手段多種多樣，機會很多，真正缺的是一個好團隊，你怎樣把人才的引進、培養、儲備和發展，變成一套成熟的體系是創業重中之重，它將讓你收益頗豐。我們先看一下傳統人力資源3P模式，它的實質是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結果并以此為主線來展開和落實企業的人力資源管理活動。它有三個步驟，如圖:

在人力資源3P模式里，其實已經提到了公司戰略目標和人才的價值實現，并進行協調、匹配和發展這樣一個要求。公司戰略目標一定是業務路徑和人才路徑支撐的，同時有完善的組織設計、崗位分析、績效管理和薪酬設計。這里面的績效很簡單，不是什么KPI，就是激勵，而且激勵方式一定不僅僅是錢，比如可以用游戲任務打怪升級的方式來激勵。舉個例子，一個給我們公司做過三次成功內推的員工會獲得一個碩大的獎章，不光是獎金。這就好比游戲里的榮譽系統，這對員工來說是錢不能代替的至高榮耀。

德魯克說過:“未來，企業內一切不能創造增量價值的部門和人員都應該被外包出去。”也就是說，未來組織一定是精細化分工化、結構化、小微化，任何一個組織都應該專注于自己最擅長的業務領域，而不是什么部門都需要。比如說蘋果，它生產在中國，開發在印度，價值鏈里最高附加值的部分才放在美國本土。總結而言，未來組織形態的新發展有三大特點：

1、人力資源將從企業的成本中心轉向利潤中心。人力資源為什么可以賺錢？舉個例子，當你有一件事情需要雇5個人來做，這時候你需要付出工資、社保之類的成本，但當這件事情變成一種業務外包時，會變成一種交易。

2、組織分散化和分工精細化。

3、人力資本與用工場景的多形態連接。未來用工場景有可能變成虛擬場景。

十九大文件在非常重要的篇幅和環節里提到了人力資本服務，意味著用人、組建團隊這件事情將是一個資本化過程。可能未來一個員工在公司每干5分鐘，電子錢包里的錢就增加了，因為人力已經被貨幣化了。

三、政府資源市場化趨勢

在這個時代，企業一定要找到價值洼地（二三線城市）和政策紅利。這個時代其實是政府在劇烈轉型的時期，它的考核不再是GDP，而是最后對地區經濟增長的價值增量。如果你的事業能夠幫政府連通數據孤島，能夠給政府更好的決策輔助和數據化支持，能夠為其做出產業貢獻，你將收獲非常豐厚的回報。這回報是你之前想都不敢想的政策紅利，這叫作順勢而為。

*本文來源：i黑馬——學吧，原標題：《如何打造有戰斗力的核心團隊，找到最佳合伙人？丨創業干貨》。