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周五，我的同事延超跟我說大連圣亞的同仁在朋友圈發了一段該公司總裁肖峰先生的回應，下面是這段回應的全部：
與執惠總編峨眉峰觀點之商榷
1、關于能自己干的不求別人……圣亞將永遠堅持專業的人做專業的事，匠人精神的本質即專注。圣亞人20余年正因為心無旁騖的專注才成為行業內技術與運營的佼佼者，其他領域亦如此。跨界必須合作，什么都自己干，結果是什么都干不好，案例無數。
2、關于重點業務短促突擊，先輕后重，避免四處開花。旅游產品包括文化一定是長期積淀的成果，談不上短促突擊，但可以通過小而新且生命周期短的產品快速推廣品牌，如大白鯨兒童樂園。至于一點突出還是四處開花，無好壞之分，要看企業自身的追求和能力，能力有限也一定會有限，可通過自身突破與多方合作來解決，共享經濟時代了。
3、關于IP……圣亞是為做好旅游產品而做文化，真正可應用并衍生的文化一定是內生的可持續的。打造文化一定是慢功夫、笨功夫，靠的是靜氣、耐心和由內至外的生長，無巧可取，無機可投，努力了十年才可見成效。而不是一部小說、一部電影和一款游戲可以解決與依托的，案例亦無數，迪士尼用了多長時間？至于訴求短期就另當別論了。
4、關于產品先輕后重，還是先重后輕，還是輕重并舉……是企業階段性自身條件和訴求等的綜合考量與選擇，無分先后，圣亞當期的選擇是輕重并舉。
5、感謝提醒關注現金流，這是任何企業都應重點關注的。 最后，發表一點感慨：我們的社會、市場、企業、產品普遍過于性急，過多期待一夜爆富、一蹴而就，而忽略了規律與本質。社會應追求長期和諧，市場應追求長期發展，企業應追求長期生存，產品要專心打磨。……離開這個本求快是無本之木；不忘這個本盡快，是勤快，有底，有根！勿忘初心吧！共勉。
肖峰先生的這些話應是對執惠此前發布的原創文章《深度：海洋公園大連圣亞IP之路已到窮途？文旅IP前車之鑒不可不察！》所說，首先感謝肖峰先生的回復，執惠作為文旅產業新媒體，非常歡迎業內人士發表不同觀點，我們這個行業太缺乏專業討論的熱度。
其次，峨眉峰想說的是產業新媒體的價值在哪里？所謂旁觀者清是也。太多的思維慣性與利益考量，讓當局者迷。站在船頭守望是執惠作為一家產業新媒體的責任，只有產業興旺產業媒體才有存在價值。所謂同舟共濟，并非自夸。
對于肖峰先生的專業回復，執惠也希望略作延伸。
正如此前文章所說，此文對大連圣亞并非奚落。
任何一項事業都要有探路者，探路者為眾人拾薪，其成敗與否都值得最起碼的尊重。從肖峰先生的回復中，我能感受到他本人對海洋主題公園事業的熱愛，現時之社會能對一份事業傾注心血者鮮見，太多上市公司為追求題材概念而活，大連圣亞專注所長，應得掌聲。
當然，在肖峰先生的回復中，我也能讀出一個國企管理者的絲絲無奈。掌管一家市場化國企的現實復雜度遠比民企要難的多，而我們往往只看到了國企的外在優勢。所以在前文中，峨眉峰對大連圣亞提出的大白鯨計劃，用到了“驚艷”來形容，驚嘆于國企想的這么遠，奇艷于國企領導人思路會如此開闊。
此前文章，對大連圣亞的大白鯨計劃的現狀做了梳理，本文不再重復。站在產業的角度，我們今天要試著回答的是，我們這個行業為什么要快一點？什么才叫專注？這也是與肖峰先生觀點不同之處。
1、為什么要快？
危機才是你要快的根本原因，弱者需要更快。
有時候積累和打磨反而成為了一種借口，的確時間可以讓你走的更遠，但是時間絕不會給你機會。無論一個國家、一個企業還是個人，時間就是我們最大的敵人。
焦慮，難道不是我們所有人的心頭病嗎？我們為什么焦慮？
放眼全國沒有一個行業如我們這個行業如此欣欣向榮，沒有一個行業能多年保持兩位數增長，但是我們依然很焦慮。大而不強是我門這個行業的現狀，門檻過低競爭者如過江之鯽是我們這個行業的特征。
不少旅游人有幾十年的從業經驗，但是他們現在卻不知道該怎么做旅游服務了，各種房地產資金、產業基金紛至沓來，我們被迷花了眼。
最近旅游圈都在聊中興被美封殺的消息，好似跟旅游沒有關系。真沒關系嗎？中國作為世界上最大的旅游市場，我們可以為世界文旅產業制定規則嗎？我們有自己的底層技術嗎？我們有哪怕就一個自己的核心IP來取代被外人質疑的孔子學院嗎？
韓國人不來旅游，張家界就受到影響；赴韓游降溫，各種主打日韓線路的旅行社或郵輪公司變成池魚。旅游業已經成為戰略支柱產業，國家對支柱產業的本質要求就是為其他產業創造聯動價值，國內重點景區一旦門票降低，拿什么來作發展？是靠索道還是玻璃棧道？哪一個產品有門票占比收入更高？
你若不快，在被歷史的車輪碾壓之后，它還會倒車再來一次。
2、快等于差？什么才叫專注？
快不等于差，只有足夠快，才能給自己留出緩沖余地和戰略空間。專注也并非墨守成規止步不前。
我們身處變化時代，應對變化時代的最好辦法就是比別人先走一步，并且領先一步。這里太多例子可供借鑒，比如萬達若不快速建成長白山項目，等待他的可能就是環保督查之后的全面停工。
再試想一下，如果大連圣亞在這六年時間里能在全國范圍提前布局上百個輕模式的大白鯨室內兒童樂園，而不是由合作伙伴布局的三十個。那么它會獲得接近百萬個本地化的親子家庭數據，六年時間幾乎是一代兒童的成長時間，這種具有連貫性、大范圍、本地化的親子消費大數據在兩三年前具備極大的稀缺價值，更具有極大的資本市場認可度。靠此數據和產業模式，大連圣亞此前的融資還會困難嗎？
專注并非止步不前，產業鏈的專注應該是抓住核心內容。如果要走IP模式，那么最為關鍵的是要自己牢牢抓住IP內容。如果連IP內容都抓不住，那么據此的衍生、拓展、演繹如何進行呢？你完全不具有IP的話語權和規則制定權啊。
大連圣亞將打造大白鯨IP的重任交給了合作伙伴，說這是分工合作確實不妥。迪士尼的IP可沒有交給合作伙伴、華強方特的熊出沒也沒有交給合作伙伴、甚至常州恐龍園的恐龍IP也是自己虧損再做。同時，迪士尼不應該打造主題樂園，華強方特只做熊出沒動漫就好，常州恐龍園更不該做什么恐龍動漫，甚至京東也不該打造自營和物流。
抓住產業鏈的核心內容，才叫專注，這樣的例子還不多嗎？
3、大連圣亞的體制
如果長隆、海昌在6年前提出IP計劃，那是他們該做的。但你要知道的是，大連圣亞是一家國企，在一個市場化競爭如此激烈的行業，肖峰領導下的大連圣亞能這么早的規劃戰略并且付諸實施，無論結果如何都值得肯定。而且大連圣亞公開的股東結構中并未見到管理層持股。
峨眉峰曾見過不少身處市場化行業的國企鐵軍，受制于現實復雜因素，這些國企鐵軍沒有股份，薪酬待遇也不及市場化同行，但是他們付出的血汗一點不比同行少。很多人會說國企的福利好，其實放到管理層級別，那些福利和真正的市場化薪水相比也相形見絀。
峨眉峰仔細看了下大連圣亞總裁肖峰先生近三年的薪酬情況，他在2015-2017三年獲得的薪酬分別為90萬、100萬、100萬。作為一家年收數億的主題公園，這個工資多還是少？可做一下同城對比，大連海昌海洋公園的CEO去年的薪資總額為163萬人民幣，同時還擁有價值過千萬元的股份，這個差距大小各位看官可自行判斷。
混合所有制改革已經喊了很多年，但是在諸如大連圣亞這種身處競爭性行業的企業并未看到切實之進展。沒有戰略投資者就不能混改了？員工持股計劃就不能實行？體制機制障礙何時才能破除？
盡管身處市場化環境中，但旅游行業的國有經濟比重確是非常之高。文旅融合大潮襲來，旅游業已經絕非以前圈地收票，搭棚唱戲這么簡單。不改變原國有體制下的利益分配格局和管理決策機制，國有旅游企業將很難煥發出第二春。
上面的結論并不聳聽。
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