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作為分享住宿領域的領跑者，斯維登集團一直堅持民宿的專業化道路，此次，途家及斯維登集團聯合創始人兼CEO羅軍先生，首次在業內提出創新理論，就酒店與民宿的十二大區別展開剖析，分析兩者在用戶畫像、房源獲取、營銷渠道、業主管理模式、加盟管理等方面的差異化，以及斯維登集團在民宿運營方面的成功經驗和布局。

羅軍先生的創新理論《民宿的差異化經營》，將住宿的業態歸類于酒店、別墅、青年旅社、公寓、農家樂、客棧、莊園、帳篷、樹屋等各種業態。根據不同的業態定義不同的行業。從兩種角度看業態：一是經營業態，即區別行業的業態到底是哪些；二是經濟形態，以前也有旅社和民宿，為什么以前不能規模化而現在可以？有兩種驅動因素：一是移動互聯網，二是分享經濟。移動互聯網將規模化的效率提高了，分享經濟的邊際成本趨于零。

以下是羅軍先生的演講實錄：

一、商業模式的差異

商業模式的差異主要分為用戶畫像的差異、市場分類的差異、運營模式的差異、業主回報模式的差異、租期分類的差異。

1.用戶畫像的差異。

任何變革和消費模式的升級一定是用戶畫像的升級。旅游業的升級，不是以前住三星現在住四星、五星，消費模式升級的重點是隨著體驗的提升而提升，我們稱之為多人、多天、個性化、高性價比。

“多人”很簡單，端午節80%都是家庭或團隊，基本上很難一個人在端午節背著包到處走。隨著經濟水平上去，“多人”會越來越普遍，因為大家需要感情抱團。這時候需要的房間就不一樣了，可能需要三房兩廳，更多的是別墅，所以別墅類的需求上升，房源非常緊俏。

舉個例子，你們家要裝修，那住哪里呢？可能在家旁邊住三個月，三個月以后你回去，家具也可以帶回去。當然這和經濟形態有關，以前裝修就是湊合，現在一天也不愿意湊合，從一天變成了“多天”。所以，這些對傳統酒店的傳統配置不符合，服務模型也不符合，因為酒店不可能移開家具，小規模經營會非常看中。

其次是“個性化”，前不久加入斯維登集團的TOWO途窩，專注于旅游酒店、文旅創意園的連鎖經營，他們在深圳收了一個項目，都是圓床，非常受歡迎。還有“高性價比”，前面講了三個和業態有關的例子，最后和經濟形態有關。高性價比的原因是因為獲取房源的成本下降了，采用了分享邏輯，把閑置房屋的剩余時間用來分享。用戶畫像的變化形成了新的商業模式。

2.市場分類的差異。

行業內有長租、短租、民宿、客棧、公寓之分，我們的分類是長住、短住、城市、鄉村，在城市住的時間長是長住，住的短是短住，去鄉村不可能只住一兩天。

不要以為短租或者是分享住宿就一家做了，一定會有細分，所以每個創業者和運營者都有機會。運營也會相應發生變化，最底層是現場，第二層是酒店、連鎖企業，它對五星級有獨特的SOP標準或者系統或者方法。

中國民宿業的品質目前還不穩定，由于不是連鎖，有可能碰到很好的品質，也可能碰到讓人焦慮的。目前中國民宿還沒有標準化的管理，不僅是SOP標準或者系統，還有中間層。我們在中間層發力很大，直接管理了4萬多間房間。為什么我們能管理？是因為我們積累了很多年的經驗。管理30-50間的人非常困難，我們培養了七年，管理這樣的房間非常困難，只能依托我們中間層。再往上一層是交易訂單層，我們的管理方式是品牌加盟、管理加盟或者是自營。

民宿的房源獲取也不一樣，酒店業是從大業主獲取，但民宿產業會從零級市場走向三級市場，因為它是多級管理，向已經有的商戶委托管理。最近我們接了七彩云南一次性項目3.5萬套，是和開發商直接合作。斯維登集團目前簽約了1038個開發企業，幫助他們運營管理項目，另外還有12000個項目在談判中。中國是全世界絕無僅有在一級市場非常活躍的地方，一級市場是完全不一樣的世界。另外中國的共享農莊，和北美的農莊相比，還有很長的路要走，擁有非常大的機會。

在市場導入方面，原來的邏輯住就是住，但未來的“住”會和活動銜接得更緊。去俄羅斯是看球嗎？不是。所以住根本不是核心，反過來住也可能成為核心。很多項目活動是因為住才來，沒有住過別墅，沒有享受過別墅生活，所以住變成核心。這才能看到市場在哪里，才能找到關鍵所在。

3.運營模式的差異。

酒店行業大多以PM的運營模式，在民宿或者非酒店業的PM專業有很大的差異，管100套房間還可以，但管300間，肯定不行。民宿行業大多以RBA、RBO模式運營。中國大部分是RBA模式，是二房東，以前我在海南很多是整租過來，然后租出去。我不是做，我是讓更多人住進來，成本更低，但其實就是RBA。RBO模式就是自己的房子自己管理。這三種模式涉及到產業政策、國家政策，涉及到產業和系統，收益模型也有很大的區別。

歐洲、北美和日本都出現了針對RBA的政策，日本說了180天以上不能經營，專業經營者就面臨很大的挑戰，做專業住宿的都知道沒有180天很難贏利。歐美是只有自己管理才可以，他們認為這樣才能被社會接受，才可以保證。如果是江西跑到廣東租了給別人住，這樣就會有存在問題。中國會出怎樣的政策目前還不知道。

4.業主回報模式的差異。

分享經濟不等同于共享經濟，很多專家在說共享經濟，就像環球旅訊被會展活動接受一樣，共享經濟不是這樣。分享經濟和共享經濟的區別在于共享經濟是物權擁有者和使用者不是一個人。比方說租車，車的擁有權是一方，使用是另一方，但順風車則不同，車的擁有者和使用者是同一方，邊際成本趨近于0。共享經濟和分享經濟的差異就是業主目的地，如果到一個旅游目的地租一個房子，根本生活不下去，但對一個房東說把房子給我，房東就會接受，這是很大的機會，就像2008年Airbnb迅速發展，因為大家都記得2008年發生了金融危機。

5.租期分類的差異。

短租的人過去做長租，客源也會有很大的變化。現在長租基本上應該都是虧損的，原因有很多。長租的中間會有空白期，這樣中間利潤就會出來，一般的長租公司沒有短租能力，也沒有運營管理能力，就會尋找像我們這樣的專業機構來運營和管理。業內做得比較好的是雅詩閣，它主要是做長租，一個長租和下一個長租之間的空白期就做短租，這樣長短租結合的方式就會贏利，我們和雅詩閣也做了一個合資企業。

二、經營模式差異

經營模式差異主要分為房源獲取的差異、建筑的設計、裝修的差異、市場營銷模式和渠道的差異、樓招及前臺的差異、客房服務的差異、業主管理的差異、政策及行業管理的差異。

1.房源獲取的差異。

酒店或者民宿在0-3級市場是分散的，如果一個企業只是在一個市場做，0級、1級、2級、3級分開做，成長會有限。酒店可以雇傭第三方，可以把原來的冷飯炒三十年，做一些評測就可以了。然而民宿的挑戰非常大，會碰到一個絕對意想不到的問題，導致最后無法經營，比方說產權清晰的問題。轉手多層的時候出現問題，所以民宿在房源獲取上需要很長時間。曾經有一個做了七年的同事，他說“到現在我也未必能把東西講清楚”，有兩個原因：一是非常豐富；二是我們多變。民宿的房源獲取差異非常大，所以現在會發現不好找房源。大家會說這和剛才說的悖論，因為我說中國的房子很多，但經營是多少，房源還有一些裝修的成本。

2.建筑的設計、裝修的差異。

民宿的裝修不一樣，有時候民宿有房東自己的情懷，怎么調整要和他商量。他的空間會更大，和客房管理就不一樣，一般要做10-12間房間，但民宿只做6間房間。還有動線無法設計，如果是150間房間，比較好清潔，但如果是50間房間的打掃完全不一樣，因為房型都不一樣，擺件都不一樣，區別很大。所以在前期的裝修設計過程中，很多人以為斯維登都是自己設計的，肯定不是，我們一分錢不掏，我們只鋪床。

既然是別人設計我們就可以介入嗎？不一定，哪怕和一級市場合作，如果把它房子裝修得很好，它賣不出去怎么辦？甚至有的是清水裝修，不同的房型不一樣，裝修設計也會發生很大的區域。

3.市場營銷模式和渠道的差異。

我們在海外有1100多個目的地，今年我們自己運營會達到更多，因為休閑比較多。所以它會在搜索平臺和社交平臺互相兼容，社交一頁可能只排15-20個，但都是單體項目，都排上面就爆掉了，如果排15頁之后就別想盈利了。民宿非常個性化，其實國內目前還有很大的差距。關于活動的東西就會起來，我個人比較看好騰訊的小程序，我們非常歡迎異業的協同合作。如果各位是做旅游其他行業的，可以和我們合作，因為這個需求是巨大的，可以有更多的可能性。

4.樓招及前臺的差異。

西遞宏村有個竹籃酒吧，它沒有酒店招牌，也沒有必要放招牌，因為沒有人會走過。斯維登集團在經營的項目，比如南京東路步行街上最好的產品——上海斯維登精品公寓（南京東路），入住率90%，售價很高，很受歡迎，但沒有招牌，或者招牌很不起眼。因為只有一部分是我們的，中間管制很多，但有前臺，客房服務也很好。

5.客房服務的差異。

客房服務的差異會影響客戶滿意度，現在大家都在說盡快把規模做上去，還沒有盈利，我們很快會盈利。但如果說現在只是在看規模，沒有看到品質，并不會占據太大優勢。

斯維登公寓現在的游客平均點評4.65分以上，幾萬間房間都是如此。為什么會如此？為什么有更多的房源源源不斷地過來，是因為品質和消費者的契合度和多樣性。它不像單體客棧不被認知，在這樣的情況下我們相對有點認知，原因是對我們品質的認可。我認為互聯網的速度很快，對規模的要求很大，但這個產業很大的。相反來說房子太多了，不用這么著急。其實規模不一定使這個產業真正成功，如果是平臺層很有可能，因為有獨占性。而房源沒有獨占性，因為是碎片化，但流量和聚合需要。

6.業主管理方式的差異。

一個大酒店可能有300間房間，但就一個大業主或者業主就是你，但我們不一樣，我們有很多業主，體系要有很多變化。

7.政策及行業管理的差異。

北美和日本已經有的政策可能會被中國大家所接受。

三、未來行業趨勢

在分享經濟的趨勢下，民宿產業的未來是碎片化、科技化、社交化的。

一是碎片化。這個行業是三角形，我一直說這個行業得碎片者得天下，這個碎片不是粉末。現在的碎片是相對集中，我們是50-80間，房源相對集中，也不會有一定的難度，所以碎片是一種可信化的片。

二是科技化。科技化對碎片化產業、民宿來說是可對接的，接下來歡迎各種技術公司和我們談，因為這是錦上添花的。

三是社交化。這是產業模型，產業模型的核心要讓今天的產業模型成功，不是上一代人不聰明，是因為上一代人沒有分享經濟。經濟模型結合了三個維度的產業模型，未來的發展方向就會非常好。

斯維登集團源于途家自營，經過了7年的發展，擁有“斯維登精品公寓”、“斯維登度假公寓”、“斯維登服務公寓”、“歡墅”、“途窩”、“五悅”、“跡墨”等一系列以“住宿分享為核心”的品牌，同時圍繞共享農莊建設，擁有C2B鄉村旅游住宿解決方案品牌—途遠和旅游特產分享電商平臺—途禮。斯維登集團一路發展而來，已成為亞洲地區專注于不動產經營和管理的頭部企業，目前經營房源超過40,000套，覆蓋全國目的地近200個，簽約及籌備中的公寓、別墅等項目超過1,200個。

希望再有七年，我們可以做出更大的規模，更優秀的服務品質和在座的朋友們有更多的合作，一起努力讓這個行業往前走。