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文/劉照慧（執惠旅游聯合創始人，億歐網專家顧問）

昨日，在線旅游圈最勁爆的新聞是攜程聯手鉑濤集團和騰訊，收購了Expedia所持有的藝龍控股權。Expedia將其持有的62.4%的股份以6.71億美元的價格出售給攜程控股公司,鉑濤集團關聯公司及 Luxuriant Holdings Limited。至此，Expedia撤出藝龍。

藝龍這個曾被寄予厚望的在線旅游公司，曾經一度是攜程最大的競爭對手，其復雜一波三折的發展歷程，正經歷了外企在中國的發展脈絡，在線旅游企業只是一個縮影，背后的原因值得探討。

 一、Expedia的中國探索，被寄予厚望的藝龍

 為了便于理解，我簡單梳理下藝龍的發展背景，及其母公司Expedia在中國市場的努力：

2004年，時任藝龍CEO的唐越向Expedia母公司IAC尋求戰略投資 , IAC以51%的股份控股藝龍，同年藝龍納斯達克上市;

2005年，IAC把旗下包括Expedia.com在內的幾個旅游網站以及藝龍的股份打包上市，建立了以Expedia 命名的上市公司;

2006年，美籍華人、曾任麥當勞中國公司華南區董事總經理的司徒耀明，加入藝龍，全面復制Expedia管理模式，藝龍內耗嚴重，執行力低下，Expedia模式水土不服，藝龍業績低下，司徒14個月后出局， Expedia的商業模式在中國第一次碰壁；

2007年9月，時任藝龍董事會主席的瑞典人Henrik Kjellberg找來其寶潔前同事崔廣福擔任CEO。

獲得了更大授權的崔廣福對藝龍展開了長達兩年的調整，組建了自己的管理團隊，連續9個季度虧損的藝龍在2009年第一季度實現盈利，開始為Expedia貢獻利潤；

2009年，Expedia以1200萬美元收購旅游比價網站酷訊并宣布旗下旅游評論網站TripAdvisor正式進入中國，并正式發布其中國官方網站到到網；

2010年，Expedia在中國控制的企業包括藝龍旅行網、到到網、酷訊網和易信達，再加上已經發布中文網站和800電話預定服務的Hotels.com。

Expedia形成了業務范圍涉及旅行預訂、用戶評論、垂直搜索、商務旅行等多個領域的滲透融合。在對抗本土旅游巨頭攜程的嘗試上形成了三駕馬車戰陣；

2011年底梁建章回歸攜程，同時崛起的還有來勢洶洶的去哪兒；

2011年-2014年，價格戰、價格戰、價格戰，藝龍……

二、全面潰敗的在線旅游外企

 后面的故事我們熟悉了很多，激烈的價格戰后藝龍開始了沉寂，業績直線下滑，專注酒店的戰略定位同時失去了移動化、平臺化、O2O化的三大戰略機遇。

從2014年開始，藝龍高層震蕩，COO、CFO、法務副總裁、移動副總裁、平臺副總裁、酒店副總裁、機票負責人紛紛離職。

Expedia在中國的三駕馬車之首已經瘸了，等待藝龍的是昨天突然缺并不意外的結局，據說攜程為這一天等了11年。而這十一年也是外企在中國發展從如日中天到日薄西山的一個縮影，在線旅游外企在中國的發展新舊交替、時轉事移。

 2014年7月我曾寫過《世界十大在線旅游公司盤點》的文章，彼時的Priceline按市值排名世界的世界十大在線旅游公司中在中國的發展基本全面潰敗。

以世界排名第一的Priceline來說，2007年11月起，Priceline就將目光瞄準了亞洲市場，但Priceline在中國市場并沒有太大作為。

隨著藝龍被收購Expedia在中國市場也基本退出，而Tripadvisor 旗下到到網基本是扶不起的阿斗, Homeaway這位民俗一哥，在途家強勢崛起后也基本難以再深入中國市場，只有通過投資途家分的一杯羹。

印度的MakeMyTrip和美國的Orbitz在中國也基本聽不到聲音，而Travelzoo市值已跌倒1.13億美元（截至2015年5月22日16：03，下同）。

在線旅游納斯達克上市公司如果再次排名按市值依次是：1、priceline 627.69億美元; 2、攜程：114.52億美元；3、Expedia： 104.75;4億美元；4、Tripadvisor104.46億美元;5、去哪兒：59.70億美元；6、Homeaway:28.80億美元;7、Orbitz:13億美元;8、途牛9.57億美元；9、Makemytrip:9.21億美元;10、藝龍：7.73億美元；

而新興的Uber和Airbnb雖然全球表現很好，但在中國市場的發展之路還有很長，不管是面對監管的壓力，還是消費者習慣的洞察和了解以及本土企業的競爭，這些新興的在線旅游企業仍將面臨巨大的挑戰，而尋找中國本土合作伙伴參股進入中國一般是較為理性和現實、但也無奈的選擇。

三、為什么？

 以世界排名第一的Priceline為例，其在中國難以發展的主要原因在于國內的優質旅行資源還相對稀缺，這些資源擁有者相對于消費者的議價能力較高。

同時，由于國人出門旅游時間相對集中在法定節假日，帶薪休假制度還未普及，消費端對Priceline“自助定價”模式的需求動力不足。

此外，旅行產品提供方的經營精細化程度不高，以及國家對相關旅行產品如機票的價格管制，都造成了Priceline模式在國內市場發展的障礙。

而且，中國在線旅游的競爭態勢相比過去已經大大改變，未來中國在線旅游業發展有兩大方向：第一個往上升，平臺化、云端化、大數據化，并購重組、中小在線旅游公司，尤其是OTA將面臨與藝龍差不多的出路，會誕生兩個平臺化的大公司。

另外一個方向是下沉、走向旅游O2O，夯實線下資源端的控制力，增強綜合服務能力，這個領域將誕生不同于純互聯網平臺的新型公司。

而在平臺化上中國公司攜程、去哪兒在技術上并不完全落后，況且在線旅游在中國拼的不僅僅是技術，還有資源、地推、關系、本土能力，這些外企一直都很頭疼。

 另外中國在線旅游競爭態勢遠復雜的多，目前的在線旅游競爭已遠非局限在旅游領域，而是幾乎每一家在線旅游公司背后都有BAT互聯網巨頭的身影。

我2014年7月份寫的文章《傳攜程收藝龍：在線旅游或現CBAT格局》中，關于攜程收購藝龍的分析中已經提到了格局重組的未來態勢，有興趣可以點擊查看。

想要在中國這個未來十年仍將保持兩位數增長的旅游業內爭得一席之地，在線旅游的外企們可能面臨前所未有的困難和挑戰。

當然其衰落的背影并不孤單，諾基亞、摩托羅拉、葛蘭素史克，微軟、奔馳、高通、LG、家樂福、沃爾瑪，甚至伴隨其進軍中國的國際4A公司等這些曾經風光無雙的外企在面對“中國特色”市場時開始顯得手足無措，中國的崛起，這僅僅是一個開始。