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過去的 2015年，毫無疑問是 O2O 的 “小年”，卻實(shí)實(shí)在在是 B2B 的 “大年”。尤其是 SAAS 領(lǐng)域，過去幾年一直是 “只聽樓梯響，不見人下來”，憋屈了 N 久的 SAAS 領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者終于在過去的這一年吹響了 “高歌猛進(jìn)” 的號角，而這股熱潮背后的推手正是處于產(chǎn)業(yè)鏈頂端的資本。在大量資本和媒體的交相輝映的追捧下，SAAS 以及整個 B2B 行業(yè)迎來了一個行業(yè)性的高潮。據(jù)說，美國的 SaaS 企業(yè)市值 1700 億美金，而中國的 SaaS 企業(yè)估值 35 億美金左右。在此大背景下，隨著中國人口紅利的消退及移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的凸顯，人們相信，SAAS 領(lǐng)域必然會迎來一個爆發(fā)式增長的黃金時期。2015年，被稱之為 “SAAS 元年”，雖然這種 “元年說” 如同 “狼來了” 一樣被叫了多年。

然而，一個無法理解的疑問始終橫亙在資本市場，那就是：美國的 2000 萬家企業(yè)培育了 500 億市值的 Salesforce、2000 億市值的 Oracle，而中國擁有 2000-4000 萬家企業(yè)，卻還沒出現(xiàn)一家超過 10 億美元的企業(yè)軟件公司。

正是這樣的疑問，使得過去幾年資本市場對于 SAAS 這個領(lǐng)域一直抱著 “欲迎還拒” 的態(tài)度，即便在這波熱潮下，不管三七二十一沖出去的投資人也許還放不下這樣的疑問。管他呢，風(fēng)口來了，總不能錯過吧？

關(guān)于這個問題的答案，有很多的說法：行業(yè)發(fā)展階段、資本的戰(zhàn)略耐受性、低成本勞動力、流程和規(guī)則意識、文化、用戶習(xí)慣、信息安全、信息化理解水平等等?？傊?，失敗的原因千萬條，而成功的原因可能只有一條。而關(guān)于這 “一條”，業(yè)界似乎還難以有共識。

事實(shí)上，對于一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目或者整個行業(yè)發(fā)展來說，很難找到一個放之四海皆準(zhǔn)的律條來引導(dǎo)其成功，但總結(jié)其失敗原因卻有助于排除有礙于 “進(jìn)化” 的不良 “基因”。

本文試圖針對 SAAS 領(lǐng)域的發(fā)展過程中存在的一些 “坑” 做一些粗淺的分析，既不是行業(yè)綜述也不打算進(jìn)行具體的案例分析，而只就 SAAS 各細(xì)分領(lǐng)域的一些共性的規(guī)律和風(fēng)險點(diǎn)做一些粗淺的思考總結(jié)。本文涉及的案例不代表個人推薦或行業(yè)排名，僅滿足舉例需要。

關(guān)于 SAAS 領(lǐng)域的分類，通常可以按照 “通用-垂直”、“技術(shù)-管理-業(yè)務(wù)” 等維度進(jìn)行劃分。本文主要基于應(yīng)用場景以及盈利模式這一維度，將 SAAS 分為三個細(xì)分方向：“大 SAAS”、 “小 SAAS” 以及” 供應(yīng)鏈 SAAS”，如下表。

值得說明的是，這里所謂的 “大 SAAS” 和 “小 SAAS” 既不是以其市場規(guī)模而論，也不是就其功能強(qiáng)弱而論的。之所以采用這個叫法，主要因?yàn)?“大 SAAS” 所面對的企業(yè)通常相對規(guī)模較大，且功能點(diǎn)相對較復(fù)雜、較多，而 “小 SAAS” 面對的門店客戶通常規(guī)模較小，其功能場景相對單一。通常來說，“大 SAAS” 一般是以通用型 SAAS 居多，且大多屬于管理工具或技術(shù)工具型 SAAS，而 “小 SAAS” 一般都是行業(yè)垂直 SAAS，更加偏重于業(yè)務(wù)運(yùn)營及管控。本文所定義的 “供應(yīng)鏈 SAAS” 是一種特殊的形態(tài)，既包括從 SAAS 切入行業(yè)交易的平臺，也包括直接切入供應(yīng)鏈交易而后才逐步完善 SAAS 平臺的企業(yè)。

“大SAAS”：管理工具型SAAS

這類 SAAS 平臺是國內(nèi)最早出現(xiàn)的，其發(fā)源于早期的系統(tǒng)集成式軟件開發(fā)（項(xiàng)目制）。這類 SAAS 通常針對中小企業(yè)的管理信息化需求，通過發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的通用管理需求（最大公約數(shù)）而以 SAAS 軟件服務(wù)的形式大幅度降低中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)其管理信息化的門檻和總體擁有成本（TCO，包括采購成本、實(shí)施成本和維護(hù)成本三大塊）。這類 SAAS 通常包括以下幾個主流領(lǐng)域：CRM、OA 及協(xié)同管理、項(xiàng)目管理、HRM（人力資源管理）、營銷管理、BPM（業(yè)務(wù)流程管理）等。隨著互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，還有一類技術(shù)工具類 SAAS 也在蓬勃發(fā)展，充分體現(xiàn)了社會專業(yè)分工。

對于 “大 SAAS”，按照其發(fā)展思路及實(shí)現(xiàn)的價值寬度、價值深度的不同，又可以分為三種形式：重 SAAS、輕 SAAS 以及技術(shù)工具 SAAS。

重 SAAS：這類 SAAS 還是帶有很強(qiáng)的傳統(tǒng)軟件開發(fā)及信息化的思路，因此軟件功能一般相對比較復(fù)雜，能夠?qū)崿F(xiàn)的功能也相對較多，往往需要實(shí)施的企業(yè)具有較強(qiáng)的信息化管理能力，并且這類 SAAS 的銷售方式通常還是采用比較重的行業(yè)研討會及 “Sales+Pre-Sales” 模式，其后期輔導(dǎo)及服務(wù)部分也相對較重，通常以 PC 端應(yīng)用居多。這類 SAAS 軟件通常按賬號和時間收費(fèi)，其用戶以中型企業(yè)居多（小微型企業(yè)往往缺乏足夠的意識）。重 SAAS 的典型代表包括：Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap 等。

輕 SAAS：這類 SAAS 通常都是帶著互聯(lián)網(wǎng)思維，以 “輕功能、強(qiáng)剛需” 快速拓客外加資本驅(qū)動的模式發(fā)展。輕 SAAS 通常以輕量級的企業(yè) IM、OA 協(xié)同、CRM、項(xiàng)目管理、通信 SDK、支付 SDK 等常見的功能模塊切入，并且這類 SAAS 通常以免費(fèi)或者微收費(fèi)模式快速拓客。因此，這類 SAAS 通常都不甘心于收點(diǎn)軟件費(fèi)，而通常懷著 “大平臺” 的夢想。這類 SAAS 的營銷方式也帶有更強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，并且通常以移動端切入，其主要價值訴求在于可移動辦公的輕量級效率工具，無論從成本角度還是使用復(fù)雜程度，其使用門檻均被大幅度降低，其主要目標(biāo)用戶既包括小微企業(yè)也包括數(shù)量較大的中型企業(yè)（事實(shí)上，數(shù)據(jù)表明還是中型企業(yè)比較活躍）。輕 SAAS 的典型代表包括：Slack、今目標(biāo)、IMO、釘釘、云適配辦公瀏覽器、紛享銷客、明道、Teambiton、Worktile 等。

技術(shù)工具 SAAS：這類 SAAS 通常都具有很強(qiáng)的技術(shù)基因，其產(chǎn)品的封裝性和標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，因而應(yīng)用推廣難度要低于其他 SAAS。這類 SAAS 通常包括以下幾個領(lǐng)域：通信 SDK、支付 SDK、數(shù)據(jù) SDK、開發(fā)平臺（PAAS，PAAS 其實(shí)可以看做是一種特殊的 SAAS）等。技術(shù)工具類 SAAS 通常不涉及到具體的業(yè)務(wù)功能和用戶場景，因此具有很強(qiáng)的工具屬性或底層平臺的特質(zhì)。因此，技術(shù)工具類 SAAS 平臺如果具有足夠的技術(shù)門檻和行業(yè)價值，有機(jī)會成為基礎(chǔ)性云服務(wù)平臺，當(dāng)然也容易遭遇后期盈利模式的困局。技術(shù)工具類 SAAS 的典型代表包括：環(huán)信、融云、親加、BeeCloud、PING++、Talkingdata 等。

“大SAAS”平臺發(fā)展面臨的七大坑

對于側(cè)重于功能和效率改進(jìn)的 “大 SAAS” 而言，其發(fā)展過程中可能會碰到以下坑：

1、信息化需求不夠剛性，產(chǎn)品替代性拐點(diǎn)價值不夠突出

按照我個人的理解，剛需=痛點(diǎn) / 產(chǎn)品解決痛點(diǎn)的難易程度，很多 “大 SAAS” 的產(chǎn)品，針對的是企業(yè)管理和協(xié)同效率需求而非業(yè)務(wù)運(yùn)營需求，對于中小企業(yè)來說，由于規(guī)模不大，管理復(fù)雜度相對較低，企業(yè)老板的流程化和規(guī)則化意識較薄弱，所以企業(yè)對于 SAAS 系統(tǒng)的剛性需求不夠強(qiáng)烈，通常需要通過顧問式營銷（“讓馬口渴” 法則）進(jìn)行推廣，而另外一方面，由于產(chǎn)品切入的角度以及提供的功能缺乏足夠的替代性拐點(diǎn)價值（讓用戶替換掉原來的選擇），使得企業(yè)老板缺乏足夠的動力去推行使用。

2、三分技術(shù)七分管理，用得好不好完全取決于老板的決心及管理能力

就企業(yè)級的軟件工具而言，可以分為三大類：技術(shù)工具、業(yè)務(wù)工具、管理工具。一般來說，技術(shù)工具只是延伸了人的器官，是屬于充分的效率工具，一般推廣阻力比較低，業(yè)務(wù)工具由于直接跑業(yè)務(wù)，基本上偏廢的可能性相對較小，而管理工具的推廣應(yīng)用不僅取決于產(chǎn)品和技術(shù)本身，更取決于與產(chǎn)品和技術(shù)相配套的管理規(guī)則，具體來說，表單的設(shè)計、數(shù)據(jù)字典的設(shè)計、SOP 的設(shè)計、管理策略的設(shè)計、激勵機(jī)制的設(shè)計等等，都決定了產(chǎn)品最終使用的效果，而產(chǎn)品最終的使用效果又反過來決定了團(tuán)隊(duì)的使用意愿和執(zhí)行力。很多時候，完美的管理工具不一定是全自動化的，有時候半自動化半手工化的解決方案才是現(xiàn)實(shí)最優(yōu)的，而這恰恰是系統(tǒng)運(yùn)行是否達(dá)到預(yù)定效果的關(guān)鍵因素，而中國企業(yè)人治的文化基因以及流程和規(guī)則意識淡薄往往使得這部分的風(fēng)險被成倍的放大。所以說，管理工具平臺最終用得好不好，完全取決于老板的決心和信息化理解力。

正是從這個意義上，本人覺得，SAAS 管理工具無論產(chǎn)品本身設(shè)計多么優(yōu)秀，就其最終運(yùn)行效果來說，40%取決于產(chǎn)品自身，40%取決于領(lǐng)導(dǎo)，20%取決于員工。雖然表面上來看取決于員工的執(zhí)行力，但在我看來，執(zhí)行力=領(lǐng)導(dǎo)力 + 被領(lǐng)導(dǎo)力。所以，管理工具的推行給員工洗腦很關(guān)鍵，而這件事號稱是世界上最難的兩件事之一，另外一件大家都懂的。

3、通用型 SAAS 無法滿足企業(yè)成長后期的個性化需求

對于小微型企業(yè)來說，SAAS 管理工具本來可用可不用，如果免費(fèi)那就用著吧。而對于成長中期的小中型企業(yè)來說，選擇一個 SAAS 平臺毫無疑問可以以較低的成本滿足階段性需求，即便有些功能無法滿足也會選擇暫時忍受，隨著企業(yè)的繼續(xù)成長，如果選擇 SAAS 平臺所節(jié)約的成本相比于其希望實(shí)現(xiàn)的個性化功能可能無法滿足其行業(yè)或企業(yè)的個性化需求，企業(yè)可能會選擇逃離 SAAS 平臺而選擇重新自建定制化平臺，這可能會使得 SAAS 平臺后期增長乏力。因此，SAAS 平臺可能面臨用戶生命周期短的問題：從免費(fèi)到付費(fèi)是一個坎，從付費(fèi)到續(xù)費(fèi)又是一個坎。

4、用 2C 的思維做 2B 的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)思維可能失靈

企業(yè)級市場與個人消費(fèi)市場最大的不同在于，企業(yè)的決策特點(diǎn)在于：集體決策、影響因素較多、前瞻性考慮較多、性能優(yōu)先而不是成本優(yōu)先。企業(yè)在早期可能是成本優(yōu)先原則，但在后期，如果該系統(tǒng)是對于企業(yè)至關(guān)重要的管理平臺，企業(yè)可能會更多考慮功能性要求，同時，由于系統(tǒng)遷移的轉(zhuǎn)換成本，企業(yè)的決策會有一定的前瞻性考慮。

對于有些 SAAS 平臺采用互聯(lián)網(wǎng)思維以免費(fèi)或者微收費(fèi)的模式進(jìn)行拓展，如果產(chǎn)品的價值寬度和價值深度不能跟上，則無法起到快速起量的效果，比如有些做企業(yè) IM 的工具，如果不能提供足夠的差異化的價值，用戶為什么要拋棄微信呢？同時，由于 SAAS 軟件產(chǎn)品自身的邊際成本雖然很低，但要使企業(yè)達(dá)到有效使用狀態(tài)的隱性成本要么由 SAAS 平臺承擔(dān)，要么任其自生自滅。所以，任何一款 SAAS 軟件，可以沒有價格，但絕對不能沒有足夠的價值，否則前期的免費(fèi)或補(bǔ)貼是沒有意義的，反而會使得 SAAS 平臺過度消耗前期有限的資源，陷入 “青黃不接” 的尷尬境地。所以，對于沒有切中用戶痛點(diǎn)需求的產(chǎn)品，前期的免費(fèi)策略很容易造成繁榮的幻覺。

5、“中等收入陷阱”：中小漏斗、中低客單、中低續(xù)費(fèi)，不死不活

有些 SAAS 平臺，其功能過于單一，場景過于單一，和大平臺存在重疊，陷入不輕不重的尷尬境地。最終的用戶量也只能成就一個中小漏斗，客單價不會太高，并且后期續(xù)費(fèi)率不太高，則很容易進(jìn)入不死不活的狀態(tài)。

6、“平臺夢”：無法變成一個大漏斗，電商導(dǎo)流和 O2O 導(dǎo)流都面臨專業(yè)垂直平臺的競爭

很多免費(fèi)的 SAAS 平臺都懷有一個 “平臺夢”，希望 “羊毛出在豬身上”，但如果平臺本身對于用戶的價值不是一個 “金鉤子”，無法成就一個 “大漏斗”，那么其平臺的價值可能難以凸顯。另外，SAAS 平臺集聚一定的用戶量之后，如何尋求變現(xiàn)模式也是一個不小的挑戰(zhàn)，在 C 端用戶領(lǐng)域，從社區(qū)電商的轉(zhuǎn)化率一直是社區(qū)型 APP 變現(xiàn)過程中的一個痛點(diǎn)（具體可參閱《劉億舟：從工具到社區(qū)到電商到底有多遠(yuǎn)？》）。

所以，以輕 SAAS 切入的平臺，如果不能通過強(qiáng)價值對用戶形成強(qiáng)黏性，可能會面臨花錢效率低且用戶價值低的雙低局面，導(dǎo)致后期融資不順利。

7、技術(shù)工具類 SAAS 的 “互聯(lián)網(wǎng)思維陷阱”

對于技術(shù)工具類 SAAS 來說，前期往往以免費(fèi)的方式廣泛地吸引客戶，但在做到一定規(guī)模以后，客戶可能會選擇自建。同時，由于其工具屬性較強(qiáng)且通常不占據(jù)用戶場景，那么即便 “用戶的用戶” 有很大的規(guī)模，可能也跟 SAAS 平臺自身的關(guān)系也不是特別大。所以這一類平臺，在后期的商業(yè)模式變現(xiàn)上存在陷阱。要么有足夠的技術(shù)門檻和價值門檻卡位，要么能夠切入交易分到一杯羹，如果兩者都無法做到，那么技術(shù)工具類 SAAS 就真的掉進(jìn) “互聯(lián)網(wǎng)思維陷阱” 了。通常，對于這一類 SAAS 來說，大數(shù)據(jù)可能是個美好的夢，但具體能夠拿到多少數(shù)據(jù)，能挖掘出哪些價值，能夠在什么場景下變現(xiàn)，就需要具體情況具體分析了。

建議：針對 “大 SAAS”，個人認(rèn)為，要么切行業(yè)垂直場景，把產(chǎn)品功能和體驗(yàn)做深，增加對企業(yè)用戶的黏性，要么抓住核心剛需快速做大用戶量，同時盡可能通過滿足企業(yè)服務(wù)需求而非個人需求進(jìn)行變現(xiàn)，最好能夠切入交易，如金融服務(wù)需求等。

“小SAAS”：業(yè)務(wù)管控型SAAS

隨著連鎖經(jīng)濟(jì)的興起，在消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域興起了一大批連鎖消費(fèi)門店，如美容、美發(fā)、美甲、餐飲、酒店、終端零售、旅行社、民宿、汽車等。這類消費(fèi)門店原來的業(yè)態(tài)是 “大市場、小作坊”，完全依賴地理位置和口碑帶來流量，商家熱衷于通過預(yù)售會員卡等方式提前綁定客戶。就其內(nèi)部運(yùn)營效率而言，此時的商家還停留在手工開單、手工做賬、手工結(jié)算的信息化程度很低的狀態(tài)。隨著商家自身營業(yè)規(guī)模及店面數(shù)量的增加，自然而然產(chǎn)生了門店管理系統(tǒng)的需求。前期可能更多時采用單體的套裝軟件實(shí)施的方式，但是這種方式帶來的不便是，商家無法有效保障后續(xù)的系統(tǒng)運(yùn)維及穩(wěn)定性要求，于是就自然產(chǎn)生了門店管理系統(tǒng) SAAS 化的趨勢（在滿足業(yè)務(wù)需求的情況下，SAAS 能夠最大程度上降低企業(yè)方的總體擁有成本）。這一類的 SAAS 門店管理系統(tǒng)涵蓋的功能通常包括會員管理、業(yè)務(wù)開單、支付結(jié)算、內(nèi)部計酬、報表統(tǒng)計、營銷互動等。

隨著互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)以及近年來 O2O 平臺的發(fā)展，傳統(tǒng)商家既有壓力也有很大的動力向互聯(lián)網(wǎng)靠攏，而這種靠攏可以分為兩個階段：

第一個階段，則是美團(tuán)點(diǎn)評時代，即通過大平臺向商家導(dǎo)流，此時商家和互聯(lián)網(wǎng)的連接是通過 “瘦客戶端” 建立聯(lián)系，其內(nèi)部是否有完備的信息系統(tǒng)不是關(guān)鍵，商家可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺提供的后臺或者 APP 可以承接服務(wù)訂單。顯然這個階段還停留在 “賣罐裝煤氣” 的階段（想想攜程的酒店訂單是不是通過傳真發(fā)到酒店前臺確認(rèn)的？）。隨著整個行業(yè)競爭加劇和對效率的進(jìn)一步追求，平臺和商家之間希望能夠互聯(lián)互通，以實(shí)現(xiàn)高效快捷的 “賣管道煤氣”，于是就進(jìn)入了第二個階段。在這個階段里，平臺方要真正落地其 O2O 戰(zhàn)略，必須打通商家內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和 “進(jìn)銷存”，從而從行業(yè)層面客觀上產(chǎn)生了一個需求，即必須全面實(shí)現(xiàn)商家門店內(nèi)部的信息系統(tǒng)建設(shè)，即必須在商家內(nèi)部植入 “胖客戶端”，想想阿里為什么要收購石基呢？所以， “小 SAAS” 既是線下商家門店提升其內(nèi)部運(yùn)營效率的有效工具，同時也是線下門店真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)所必須要完成的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

對于這類 SAAS 來說，早期的盈利模式是通過銷售軟件賺錢，而近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的大平臺戰(zhàn)略的推進(jìn)，越來越多的 SAAS 服務(wù)商傾向于軟件免費(fèi)化，以期通過軟件植入的方式黏住商家，從而謀求其他的變現(xiàn)方式。如果往商家的 “出口端” 考慮，那就是建立 O2O 服務(wù)電商模式（導(dǎo)流并切入交易），如果往商家的 “進(jìn)口端” 考慮，那就是幫助商家優(yōu)化上游供應(yīng)鏈。

理論上來說， “小 SAAS” 平臺后期的盈利模式既可以往 O2O 方向走，也可以往上游供應(yīng)鏈切交易。具體要看團(tuán)隊(duì)在 C 端的能力以及商家服務(wù)或產(chǎn)品內(nèi)容的重心在哪？如果商家是服務(wù)為重心的，那么這類 SAAS 平臺的戰(zhàn)略選擇更傾向于 “信息 + 服務(wù) + 資源”，服務(wù)才是其交易的核心標(biāo)的，資源只是服務(wù)過程中的輔料，那么此時切上游的供應(yīng)鏈交易，可能面臨比較低頻、且總體交易額不大的情形。如果商家是產(chǎn)品為重心的，那么這類 SAAS 平臺的戰(zhàn)略選擇既可以是 “信息 + 資源 + 服務(wù)”，也可以是 “信息 + 服務(wù) + 資源”，如何選擇需要看團(tuán)隊(duì)的 C 端運(yùn)營能力以及行業(yè)供應(yīng)鏈格局。

所以說， “小 SAAS” 在后期也可能會演變成下文要提到的” 供應(yīng)鏈 SAAS”，只是這種蛻變可能充滿了各種坑。

“小 SAAS” 的典型代表包括：博卡軟件、美麗加、秀美甲、客如云、美味不用等、洽客、番茄來了等。值得說明的是，很多 “小 SAAS” 服務(wù)平臺其實(shí)已經(jīng)不完全是一個簡單的內(nèi)部信息系統(tǒng)了，其互聯(lián)網(wǎng)化的程度很高。這里為表達(dá)方便，暫時定義為 “小 SAAS”。

“小SAAS”平臺發(fā)展面臨的五大坑

對于 “小 SAAS” 門店管理系統(tǒng)來說，如果采用免費(fèi)策略推廣，那么其后期的商業(yè)模式既可能往 O2O 方向走，也可能往” 供應(yīng)鏈 SAAS” 方面走。不同的行業(yè)特征和團(tuán)隊(duì)基因可能會導(dǎo)致不同的選擇。無論往哪個方向走，都有可能面臨以下幾個坑（前面分析的 “大 SAAS” 面臨的坑在此處也同樣適用）：

1、店老板的 “近視” 可能是一個定時炸彈

對于商家老板來說，其核心關(guān)注點(diǎn)永遠(yuǎn)在于如何確保有足夠的客源，而對于系統(tǒng)化平臺的功能及應(yīng)用則采用能 “簡化就簡化” 的原則，但事實(shí)上，隨著商家應(yīng)用的深入，前期的初始化選擇可能會對商家后期的應(yīng)用形成一定的阻礙。因此，SAAS 平臺必須深入了解行業(yè)需求，提供盡可能多的前期實(shí)施指導(dǎo)，幫助商家構(gòu)建 “適當(dāng)超前” 的系統(tǒng)應(yīng)用及配置，否則，在后期可能會導(dǎo)致用戶黏性下降或棄用的風(fēng)險。

2、如果玩不轉(zhuǎn) C，指望 B 帶動 C 進(jìn)而實(shí)現(xiàn) O2O 可能會比較艱難

有些 “小 SAAS” 平臺，具有很強(qiáng)的軟件基因而缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，自身缺乏運(yùn)營 C 端用戶的能力和資源，寄希望于通過給線下商家提供業(yè)務(wù)運(yùn)營管控平臺從而 “占領(lǐng)” 商家資源，進(jìn)而希望通過商家?guī)?C 端的使用，并希望最終玩轉(zhuǎn) O2O，這條路可能會走得比較艱難。

3、如果平臺不能提供足夠超越性的增量價值，燒錢換來的訂單也只是繁榮的假象

有些 “小 SAAS” 平臺，本身具有一定的 C 端運(yùn)營能力，從而自然能想到的是將 C 端的流量導(dǎo)給商家，從而切入 O2O 服務(wù)或 O2O 商品交易。但是，由于 SAAS 平臺需要在 C 端和 B 端兩條線同時作戰(zhàn)，資金消耗量較大，如果不能快速針對 B 端和 C 端用戶提供具有足夠超越性的增量價值，那么即便通過補(bǔ)貼換來的訂單也可能只是暫時的繁榮。SAAS 平臺如果希望升級為行業(yè) O2O 平臺，那么必須要通過 SAAS 軟件提升行業(yè)的效率，并且對商家的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行了有效的管控，才能給市場創(chuàng)造增量的價值。在某種意義上說，行業(yè) O2O 本身就相當(dāng)于是某個實(shí)體行業(yè)的虛擬運(yùn)營商，必須要能夠以足夠的資源密度和用戶密度實(shí)現(xiàn)匹配，并在形成交易閉環(huán)之后確保形成價值閉環(huán)，充分發(fā)揮 “平臺紅利”、“管理紅利” 和 “品牌紅利”。

4、過早地切入上游供應(yīng)鏈可能存在風(fēng)險

有些服務(wù)性行業(yè)，商家的服務(wù)內(nèi)容中，人力服務(wù)的成份占了大部分，而輔料資源的比重較低。對于這樣的情形，就需要判斷，在用戶基數(shù)不夠大的情況下，過早地切入上游供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致交易偏低頻，且總體交易量有限，從而無法有效撬動上游資源。對于上游供應(yīng)鏈整合的效率優(yōu)化空間不大。因此， “小 SAAS” 平臺在轉(zhuǎn)型切入上游供應(yīng)鏈時，需要考慮商家的服務(wù)內(nèi)容是否是重資源型，SKU 是否集中，是否已經(jīng)存在強(qiáng)勢供應(yīng)商？是否撬得動上游資源？

5、團(tuán)隊(duì)交易基因不足，重不下去，輕不上來

對于有些團(tuán)隊(duì)來說，由于其團(tuán)隊(duì)缺乏做交易的基因，在往供應(yīng)鏈端切的時候，在選擇自營還是撮合方面缺乏深入的理解，既不能沉下去做自營交易，由于軟件行業(yè)的特殊性，又無法做到足夠輕地快速拓展用戶，導(dǎo)致前期花錢效率太低，而用戶價值無法凸顯，對后續(xù)融資形成障礙。

建議：守住垂直細(xì)分行業(yè)，將 SAAS 軟件做深做透，充分滿足線下商家的業(yè)務(wù)運(yùn)營與管控需求，通過增強(qiáng)移動性以及營銷性等方式促進(jìn)傳統(tǒng)商家移動化、互聯(lián)網(wǎng)化，增強(qiáng)對商家的吸引力。在產(chǎn)品沒有打磨透徹之前，不要大規(guī)模燒錢擴(kuò)張，需要確保前期的花錢效率。

“供應(yīng)鏈SAAS”：交易平臺型SAAS

首先聲明的是，” 供應(yīng)鏈 SAAS” 只是為表達(dá)方便所定的一個說法，其核心是行業(yè) B2B 交易平臺內(nèi)部的交易撮合及交易管控系統(tǒng)。這類平臺的核心其實(shí)是直奔交易，而不僅僅停留在 SAAS 層面，SAAS 只是提升其行業(yè)交易效率、降低行業(yè)交易成本的輔助工具。換言之，撬動行業(yè)交易的關(guān)鍵可能不在于 SAAS，而在于行業(yè)資源的整合能力以及平臺本身能夠給行業(yè)買家和買家?guī)淼脑鲋捣?wù)。SAAS 只是一個輔助交易平臺，既非必要條件，更不會是充要條件。

在很多傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的業(yè)態(tài)往往存在以下特點(diǎn)：

1）  市場交易額巨大，通常至少千億級以上，但總體格局卻是 “大市場、小作坊”；

2）  上、下游相對分散，除一級批發(fā)商外，還存在數(shù)量龐大的依靠信息不對稱賺錢的中間商，其實(shí)質(zhì)上是一個具有墊資功能的轉(zhuǎn)運(yùn)商；

3）  每家供應(yīng)商的 SKU 數(shù)有限，無法提供全數(shù)據(jù)庫服務(wù)，由于規(guī)模不大，導(dǎo)致物流、倉儲、認(rèn)證、檢測等公共服務(wù)缺乏；

4）  中小型買家采購?fù)袋c(diǎn)突出：未能在最短時間內(nèi)獲得最優(yōu)選擇，在時間約束下，往往只能做出次優(yōu)選擇；

5）  交易路徑迂回曲折，轉(zhuǎn)手率太高，流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)成本消耗太大；

6）  行業(yè)信息化、數(shù)據(jù)化率太低，行業(yè)總體呈現(xiàn)出 “土豪貿(mào)易” 的特點(diǎn)。

在賣方市場的情況下，行業(yè)利潤足以養(yǎng)活足夠多的中間商，一旦行業(yè)格局發(fā)生變化，產(chǎn)能過?；騼r格波動較大時，行業(yè)總體利潤下降，行業(yè)轉(zhuǎn)為買方市場，客觀上對降低行業(yè)交易成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率提出了更高的要求。這便是近年來興起的 “找字頭” 行業(yè)交易平臺受到資本熱捧的原因。

按照我之前提出的 “薯片理論”，行業(yè)發(fā)展早期，由于傳統(tǒng)交易依賴傳統(tǒng)信用背書以及線下客戶拓展，因此當(dāng)廠家或一級批發(fā)商無法在最短的時間內(nèi)快速將產(chǎn)品（或原料）分銷出去時，客觀上中間商的存在是有其必然性的，即中間商充當(dāng)了一個具有墊資功能的轉(zhuǎn)運(yùn)商，但也造成了一個事實(shí)，那就是每一個中間商都是一個具有有限 SKU 的 “私有云”。隨著，行業(yè)信息平臺的發(fā)展以及公共服務(wù)需求矛盾的突出，客觀上具備了行業(yè)整合的可能性。此時，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺及 SAAS 系統(tǒng)的行業(yè)交易平臺可以進(jìn)一步突破地域限制和規(guī)模限制，同時借助資本和銀行金融的力量可以確保對行業(yè)公共服務(wù)進(jìn)行有效且足夠的投入，從而成就一朵行業(yè)的 “公有云”，顯然在當(dāng)前這個語境下，“公有云” 比 “私有云” 更有行業(yè)效率。行業(yè)格局從原來的 “多對多” 逐步演變成 “多對一對多”，行業(yè)上下游之間形成 “片層” 式的縱向分工，就好比薯片和薯片之間的疊加，這便是 “薯片理論” 的由來。根據(jù)我的觀察，絕大部分行業(yè)的演進(jìn)都存在這樣的特征，只是處在不同階段其顯性程度和集約化程度不同而已。

值得討論的是，很多行業(yè)大宗交易平臺在其初始發(fā)展階段，規(guī)模紅利、平臺紅利、信息紅利還沒有充分發(fā)揮出來時，其效率與傳統(tǒng)貿(mào)易方式可能并沒有特別顯著的改進(jìn)，但是隨著其平臺化、數(shù)據(jù)化、規(guī)?；潭鹊募由?，其效率會非常顯著地呈現(xiàn)出來。

可以說，” 供應(yīng)鏈 SAAS” 是在打造行業(yè)交易平臺過程中由平臺企業(yè)自身信息化、管道化向產(chǎn)業(yè)上下游延伸的結(jié)果，是行業(yè)交易平臺效率提升的保障，也是行業(yè)交易平臺規(guī)模壯大而形成的結(jié)果。

“供應(yīng)鏈 SAAS” 平臺的典型代表包括：找鋼網(wǎng)、快塑網(wǎng)、找紙網(wǎng)、鏈尚網(wǎng)、網(wǎng)化商城等。其盈利模式通常包括交易傭金及增值服務(wù)收費(fèi)。

“供應(yīng)鏈SAAS”發(fā)展面臨的四個坑

對于行業(yè)交易平臺來說，由于不同行業(yè)的特征及產(chǎn)業(yè)鏈格局不同，因此其行業(yè)痛點(diǎn)與切入點(diǎn)也有所不同。在這里就一些通用性的問題做一個基本探討。

1、以 SAAS 撬動供應(yīng)鏈還是以資源整合撬動供應(yīng)鏈？

對于那些從 SAAS 切入行業(yè)交易的平臺來說，很容易形成一個誤解，即通過互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫及 SAAS 平臺提升行業(yè)交易效率從而撬動行業(yè)資源，其實(shí)這樣的做法很有可能未必湊效，畢竟對于傳統(tǒng)行業(yè)的人來說，交易才是其實(shí)質(zhì)，優(yōu)質(zhì)的資源和服務(wù)才是其核心訴求，至于信息化程度反而不是最重要的，最少在初期是如此。作為雙邊平臺，上游和下游資源的交叉撬動是最關(guān)鍵的。這個思路的不同，決定了團(tuán)隊(duì)著力的點(diǎn)不同，不敢花錢 “重下去” 整合資源，而希望以 SAAS 軟件的輕模式撬動 B2B 交易，會讓團(tuán)隊(duì)走彎路，喜汽貓的 CEO 徐超在總結(jié)其自身經(jīng)驗(yàn)時也提到了這點(diǎn)。

2、過于垂直或者過于寬泛都不行

任何平臺，都希望以最大程度的規(guī)模效應(yīng)為行業(yè)貢獻(xiàn)效率提升的價值。但是，如果平臺過于垂直，則需要考慮平臺后期是否會遭遇其他綜合平臺的覆蓋，比如特種鋼 VS 普通鋼、生物試劑 VS 化學(xué)試劑、通用塑料 VS 特殊塑料等垂直品類與綜合品類的比較，在考慮這個問題時，主要是要考慮上游廠家、下游買家、系統(tǒng)平臺、儲運(yùn)服務(wù)、團(tuán)隊(duì)能力的復(fù)用性和協(xié)同效應(yīng)。

但是過于寬泛，則又可能導(dǎo)致缺乏協(xié)同效應(yīng)的多個領(lǐng)域同時燒錢，導(dǎo)致前期花錢效率太低，而在單個品類內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢反而不明顯。簡單來說，不要以為信息系統(tǒng)可以跨界，就隨便把若干個傳統(tǒng)貿(mào)易公司捆綁在一個平臺上。前期還是需要適當(dāng)垂直，優(yōu)先考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，其次才考慮在符合協(xié)同效應(yīng)的情況下發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

3、自營還是撮合？品類選擇和時機(jī)選擇至關(guān)重要

行業(yè)交易平臺在自身運(yùn)營策略上通常會在撮合與自營兩種模式之間進(jìn)行選擇，通常在做出這樣的選擇時需要考慮的因素包括：1）SKU 數(shù)；2）上游和下游的集約或分散情況；3）商品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度；4）囤貨資金要求；5）爆款或長尾商品的毛利情況；6）對線下交易服務(wù)的需求程度；7）項(xiàng)目自身成長階段。

通常來說，SKU 數(shù)越多、上下游越分散、商品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度越低、囤貨資金要求越高、越是長尾、對線下交易服務(wù)的需求程度越高、項(xiàng)目越早期，越傾向于采用撮合模式。隨著平臺流量的放大，可以根據(jù)情況選擇部分品類進(jìn)行自營，以獲取更高的毛利。同時，作為平臺方可以提供一些必要的平臺增值服務(wù)，以完善整個交易生態(tài)鏈。

大部分的行業(yè)交易平臺都是一個以撮合（大漏斗）帶動自營（小漏斗），以公共服務(wù)撬動增值平臺商家的邏輯。

4、沒有形成價值閉環(huán)的交易閉環(huán)也是耍流氓

對于在線交易平臺來說，改變的只是行業(yè)交易的路徑選擇，但并不能省略交易環(huán)節(jié)中必要的價值環(huán)節(jié)，換句話說，去中間化，縮短交易路徑，不等于無視傳統(tǒng)交易模式下必要的價值要素環(huán)節(jié)（物流、倉儲、認(rèn)證、檢測、金融等公共服務(wù)），作為平臺方，無論撮合還是自營，均需要有平臺的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，為確保行業(yè)客戶獲得必要的公共服務(wù)做出安排，平臺發(fā)展前期，可以采用外部合作的方式引入相關(guān)服務(wù)，而隨著平臺規(guī)模的提升，可以選擇部分服務(wù)由平臺自建提供。

對于行業(yè)交易平臺來說，“重” 本身不可怕，關(guān)鍵是要 “重” 得出來，“重” 得有價值。否則，一味得追求輕，而忽略了價值閉環(huán)，一定會反制平臺后期的擴(kuò)張。關(guān)于這一點(diǎn)，歡迎參閱《劉億舟：垂直領(lǐng)域的 O2O 要 “深溝高壘”》一文。

結(jié)語

企業(yè)級服務(wù)市場的坑太多了，本文僅就一些共性的問題作了一些粗略的分析。總體上來說，企業(yè)級服務(wù)，無論是 “大 SAAS”、 “小 SAAS” 還是” 供應(yīng)鏈 SAAS”，不是一個簡單通過燒錢堆用戶量，然后持續(xù)拿錢后期軟著陸的邏輯；企業(yè)的決策遠(yuǎn)比 C 端用戶要惰性地多，理性得多。因此，實(shí)實(shí)在在地提供價值，實(shí)現(xiàn)有價值的 “插樁”，才是立足行業(yè)、改變行業(yè)的不二法門。

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