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今年的弘毅論壇，我依然是以投資者、實踐者的身份，用弘毅自身的案例來說明我們眼中投資中國的風向。而為了準備今天的發(fā)言，我回顧了這兩年來在弘毅論壇的發(fā)言，那實際上代表著我們當時經過深思熟慮的決定和進行投資布局的依據(jù)。做投資實際上是件很有意思的事情，因為我們看的是過去，要投的是未來，對我們來說最重要也最難的事，是在一切沒有發(fā)生之前、投資沒有投入之前，就要決定今后和未來的相關性。不大懂投資的人，通常把過去看得過重，不管是過去的成功經驗還是失敗教訓。這通常來說是可行的，但在今天的新環(huán)境下，由于有著諸多的不確定性，過去經驗教訓和今后的相關性就不那么直接。實際上這是做投資挑戰(zhàn)最大的時候。但另一方面，作為投資人我們需要在任何情況之下做好自己的本職工作——投資，為了做好投資，需要有分析、判斷、討論，更重要的是要有能夠支持長期投資策略的信念。

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三大信念，推動投資「新」「中」「國」

2014年，我們提出投資「新」「中」「國」。而去年弘毅論壇上，也就是我們提出投資「新」「中」「國」一年之后，當時的市場仍然有各種各樣的悲觀情緒和預測。而恰恰在這兩年，我們的思考逐步清晰和更加堅定：2014年我說這是一種判斷，2015年我說這是我們信心很足的想法，而過去這一年我稱之為三個「信念」，而不僅僅是「判斷」或者「觀點」。而過去這一年，我們在確定弘毅的方針策略時正是按照這三個信念進行的：

第一，中國走世界，新的世界格局中中國的位置和作用一定會越來越重要。雖然黑天鵝事件在一次次引發(fā)我們對世界的重新思考，但從長期看我們對這一點是十分確信的。宏觀趨勢實際上是和我們業(yè)務息息相關的，昨天我跟大家報告了為什么要選擇前海這個特殊的地方建設未來的全球運營總部，這是因為我們相信人民幣國際化、資本項下的有限開放一定會發(fā)生，我們希望會在深圳、會在前海率先發(fā)生，弘毅也一直在積極參與先行先試的實驗。

第二，中國的深化改革，今后社會治理更法治化、經濟發(fā)展更市場化，我們認為也是必然。對弘毅這樣著眼于長期和價值投資的投資公司是極為重要的，我們會藉此去選擇我們的行業(yè)，我們的企業(yè)，我們的投資模式。

第三，互聯(lián)網生活已經到來，各行各業(yè)技術發(fā)展的匯聚效應，真正沖擊的不是哪個行業(yè)、哪個企業(yè)，而是對生活方式的巨大沖擊，而這個沖擊才剛剛開始。新一代年輕人、工作者不會重復我們過去的理念，而這會改變幾乎所有的業(yè)務模式、盈利模式，直至我們的思想觀念。跨界顛覆正在發(fā)生，而且在加速發(fā)生。弘毅是做并購投資為主的公司，通常并不投資于科技或創(chuàng)業(yè)公司。但對于這種會影響到每一個行業(yè)、每個人生活的趨勢，作為投資者必須面對變化并進行布局。

以上三點是我們兩年前的基本判斷，今天我們的投資布局仍是基于這三點信念——投資「新」「中」「國」。

新——投創(chuàng)新：最新的例子是全球共享經濟的巨頭WeWork，我們希望幫助這個公司通過在中國的快速成功，成為整體價值更高的公司。對于它已有的成功，不是復制，而是再造，因為中國有中國的調性，我們要讓這些公司變成有中國調性的新型跨國公司。

中——投跨境：今天的跨境投資有了比過往更加豐富的內涵，打造以中國為中心的跨國公司是弘毅矢志不渝的追求。

國——國企改革依然是重要的主題，而弘毅過去13年所總結的真經是：治理市場化、管理專業(yè)化、人員職業(yè)化、發(fā)展國際化。

這是我們長期踐行的戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略是不能每天都改，該改的必須要改，該調的必須要調，但高水平的戰(zhàn)略要相對把未來看得比較清楚，把不確定性如何影響我們的策略梳理清楚，在此前提之下不斷的復盤，不斷的微調。

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「中」：加大跨境投資力度，打造以中國為中心的跨國公司

我們的信念之一是，中國必然在世界新格局中起到更重要的作用，同時我認為，中國未來起作用的最重要途徑，是通過中國的跨國公司，在全球經濟中做到你中有我、我中有你，這是一個特別健康和有效的方式。所以我在幾年前提出，隨著中國實力的提升、影響的增強，可能有一天描述經濟的指標不僅限于GDP的增長，也包括不斷做大的GNP。一個發(fā)達國家的標志是有諸多的跨國公司，為這個國家產生比GDP還要大的GNP。中國現(xiàn)在稱之五百強的公司中，實際上有不少只是五百大，而不是五百強。通過跨境打造以中國為中心的跨國公司，打造真正的五百強，這是弘毅今后5年、10年甚至20年都要努力去做的。

【錦江的并購式跨國成長路徑】

錦江正在通過國內國際并購的方式繼續(xù)做大，目標是做成世界上房間數(shù)最多的酒店集團；同時，通過資產證券化的方式，讓一個傳統(tǒng)的中國酒店集團從重資產型走向輕資產型；結合我們投資的共享經濟領先者WeWork，去打造移動互聯(lián)時代的、顛覆傳統(tǒng)的新型酒店。這三件事是弘毅希望幫助錦江去做的，到目前為止，如果這是一個馬拉松式的賽跑，我們跑完了前十公里，看上去效果不錯，房間數(shù)已經是全球第五，收入和利潤都在成長，資本市場對此也很認可，市值不斷提高。

【中國巨石從桐鄉(xiāng)走向全球】

巨石是目前世界最大、技術最領先、產品最廣泛的玻璃纖維制造企業(yè)。以前它的主要市場是出口到美國。巨石最近做了一件事，在美國投資建工廠。這里面最有意思的不是建工廠本身，是這一次破土動工之后，所有的設備、工藝、專利都是在中國浙江的桐鄉(xiāng)提升和優(yōu)化的，是世界最好的。對此我很感嘆，以前咱們做的事是帶著美國的資金和先進技術到中國建工廠的。今天正好相反,而做這件事最的大好處是，在美國開工廠可以把本地最好的工程師請來做研發(fā)、專利。這樣的話，再過幾年就有可能參與全球這個行業(yè)的橫向整合，變成中國下一輪產生的真正的世界五百強之一，不光大，主要是強。這正是弘毅所追求的，打造以中國為基礎、為中心的世界五百強。

【新奧的全球化、新能源轉型】

在新能源領域，王玉鎖先生正在打造中國的「第四桶油」，但是是通過整合產業(yè)上下游、打通國內國際的方式。新奧正在弘毅的支持下，以極高的效率將產業(yè)鏈上下對齊，同時中外對接，正在收購澳大利亞第一大的清潔能源公司——縱向把價值鏈整合好，橫向把資源鏈打通，中國「第四桶油」的夢想我認為會實現(xiàn)。

我想用這個例子來說明弘毅是如何看待投資的，實際上邏輯非常簡單：第一，看長遠，看企業(yè)家有什么樣的夢想；第二，看弘毅的特色——弘毅13年如一日恪守價值投資，而且是通過增值服務做價值投資。在我們看來，投資可不是簡單那地做資本運作，資本運作是我們的工具，但不是我們的主要工具，我們最主要的工具是價值創(chuàng)造。而且投資是投人，是圓企業(yè)家的夢想，不管是國企的領導人還是民營企業(yè)家，而這實際上才是最難的。

聯(lián)想控股董事長柳傳志：

我補充一句，新奧這件事還有一個重大意義，在前一階段中國的發(fā)展中，由于發(fā)展的速度過快，曾經破壞了環(huán)境。但是現(xiàn)在中國的企業(yè)家有了經驗，有了錢，另外有像弘毅這樣的投資公司，我們能夠通過國際的資源改善中國的環(huán)境，我覺得這是對中國改革開放的重大貢獻。

謝謝柳總，也引發(fā)我再加一句。剛才講新的世界格局還沒有形成，格局的形成需要建立在規(guī)則制定的基礎上。在新格局中，規(guī)則的制訂不一定是政府的談判，我覺得未來要基于中國企業(yè)、中國跨國公司在國際版圖上做對社會、對人類負責的業(yè)務。

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Inbound嫁接世界品牌與中國消費

前30年中國做成了世界工廠，現(xiàn)在已經快速地變成了全世界最好的消費市場，中國消費者的消費能力有目共睹，而且從結構角度正在快速地向發(fā)達國家趨近。這其中的關健詞是「消費」，不僅是消費產品，而且是消費服務。再加上現(xiàn)在像滴滴打車、WeWork這種共享經濟的概念，不求所有，但求所用，因此我們的投資需要關注向服務轉型，向智能轉型。

【PizzaMarzano（比薩瑪尚諾）的中國味道】

弘毅投資在2014年全資并購了PizzaExpress，中國業(yè)務的發(fā)展不是把倫敦的500家點復制到上海、北京就可以，必須要中國化、本地化。我們已經邀請星巴克前全球副總裁、中國區(qū)總裁王金龍先生做PizzaExpress的全球主席和中國CEO，開始落實在中國新一階段的業(yè)務拓展。同時，中國市場的品牌定為PizzaMarzano（比薩瑪尚諾）。它在中國的基礎已經打好，未來我們相信在中國會有幾百家店，它現(xiàn)在已經是一個了不起的英國公司，我們相信在弘毅的幫助下會變成一個更有價值的跨國公司。

這是弘毅打造跨國公司的方向：不止幫中國公司走出去，也要借用中國這個「世界市場」的力量和資源，把全世界好的服務、技術、管理團隊引到中國來，打造新格局中參與制定規(guī)則的跨國公司。

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國：存量的創(chuàng)新，對接國企資源與市場動力

這幾年全社會都十分關注創(chuàng)新，弘毅投資作為以并購投資為主的公司，提出了一個新的理念：在科技創(chuàng)新之外，也要重視存量的創(chuàng)新。例如，大家現(xiàn)在似乎在擔心國企改革是不是停滯了甚至倒退了？但我們認為，國家在推進改革，國企改革也沒有停息，方向非常明確。十八大以來的幾年中弘毅參與國企改革的腳步沒有停息，我們繼續(xù)在為國企治理的市場化、管理的專業(yè)化、人才的職業(yè)化和發(fā)展的國際化添磚加瓦。剛剛講的錦江就是典型的例子。

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