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所有身處商業(yè)世界的“掌舵者們”，每一天每一分每一秒都會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)問題而感到焦慮：未來十年會(huì)發(fā)生什么，我會(huì)不會(huì)趕不上這個(gè)變化？這些變化會(huì)不會(huì)影響我的公司？……

這種焦慮既存在于業(yè)已存在多年的行業(yè)，他們正在遭遇后生的挑戰(zhàn)——對(duì)于老牌公司而言，原有競爭優(yōu)勢無法維系，固化的商業(yè)模式開始成為企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。“新來者們”同樣不輕松，即使是初創(chuàng)公司們——競爭壁壘如何建立，他們同樣遭遇著市場環(huán)境急劇變化的問題。

哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)教授約翰·科特曾經(jīng)研究過 100 多家公司，這些被研究對(duì)象都試圖通過變革大幅提升競爭力。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：從實(shí)際結(jié)果來看，少數(shù)公司的變革非常成功，少數(shù)公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，都不太成功。  

我們將其稱之為“轉(zhuǎn)折時(shí)刻”，這個(gè)時(shí)刻絕不只存在于高科技產(chǎn)業(yè)。安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》中曾經(jīng)如是說道，除去技術(shù)變革之外，任何一個(gè)決定企業(yè)競爭力的因素發(fā)生重大變化，都會(huì)引發(fā)企業(yè)危機(jī)，他將其命名為“10 倍速變化法”，如果將其抽象出來，這些因素包括：

競爭力量：市場內(nèi)超級(jí)競爭者的進(jìn)入，引發(fā)“戰(zhàn)爭”

顧客偏好：用戶習(xí)慣發(fā)生改變，不再珍視企業(yè)提供的價(jià)值

供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型：上下游相關(guān)行業(yè)的整合和巨變

企業(yè)制度：公司原有組織架構(gòu)跟不上市場快速變化

在面對(duì)這些劇烈變革之時(shí)，解決問題從來不容易。因此今天我們梳理了一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)——比如如何發(fā)現(xiàn)“未來已來”、如何避免噪音、如何正確地行動(dòng)。當(dāng)事物在流動(dòng)時(shí)，變革是容易的；當(dāng)事物凝固時(shí)，變革就十分困難。愿你能把握這種流動(dòng)之“勢”，以下，Enjoy：

為什么企業(yè)適應(yīng)變革很困難？

當(dāng)企業(yè)運(yùn)行良好時(shí)很少有人想到變革，即使有少數(shù)人具有變革的遠(yuǎn)見，這種聲音也常常被蒸蒸日上的企業(yè)忽視。

當(dāng)外部環(huán)境開始改變，現(xiàn)有的商業(yè)模式受到挑戰(zhàn)，此時(shí)很多企業(yè)仍然不能從“自我陶醉”中走出來，反而抱著“一切還會(huì)好起來的”幻想。拒絕承認(rèn)外部環(huán)境改變，這是人在面臨環(huán)境突變時(shí)的第一反應(yīng)。

那些拒絕承認(rèn)外界變革的企業(yè)，常將當(dāng)前的困境歸結(jié)為勤奮不足，更大強(qiáng)度的采用原始模式工作，以保持之前的領(lǐng)先地位，只有當(dāng)遭受重創(chuàng)時(shí)才開始認(rèn)真思考那些變革呼聲。這就像當(dāng)飛機(jī)即將墜落地面時(shí)才開始考慮解決辦法，往往為時(shí)晚矣。

如何發(fā)現(xiàn)訊號(hào)？

1990 年，當(dāng)喬布斯還在為創(chuàng)建強(qiáng)大的 NeXT 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)挑燈夜戰(zhàn)時(shí)，微軟早以其廉價(jià)而實(shí)用的微軟視窗迅速占領(lǐng)了 PC 市場——在保持自身優(yōu)秀的同時(shí)，創(chuàng)始人應(yīng)對(duì)外部世界變化給予足夠的重視。

巨變成于微時(shí)，企業(yè)越早嗅到潛在危險(xiǎn)，越能為變革做出充分準(zhǔn)備。哪些情況，意味著轉(zhuǎn)折點(diǎn)的出現(xiàn)？

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)熟悉的行業(yè)里開始出現(xiàn)不同尋常的模式，或是出現(xiàn)你無法理解的術(shù)語和奇怪談?wù)摃r(shí)；公司的關(guān)鍵指標(biāo)依然不錯(cuò)，但部分?jǐn)?shù)據(jù)的下滑已經(jīng)出現(xiàn)；當(dāng)公司內(nèi)外評(píng)價(jià)出現(xiàn)偏差時(shí)；當(dāng)員工開始隱瞞事實(shí)或者回避你的問題時(shí)……

現(xiàn)象總是多樣的，以上所列舉的只是一部分，找到那個(gè)“報(bào)告壞消息”的人。如果你不想做最后一個(gè)才知道問題的 CEO，最好將危險(xiǎn)扼殺在早期。

如何區(qū)別“信號(hào)”和“噪音”？

大風(fēng)將起，是風(fēng)口還是槍口，是每個(gè)企業(yè)都要思考的問題。不妨先觀察周圍——你的主要對(duì)手是否就要發(fā)生某種改變？你的互補(bǔ)企業(yè)是否正在面臨某種變化？你圈子里的人是否紛紛感到茫然和惶恐？

如果答案為“是”，那么這種變化就很可能是“信號(hào)”而非“噪聲”。如果確定某項(xiàng)變化為未來潛在戰(zhàn)略，就要立馬展開廣泛深入的討論和行動(dòng)。

三大策略和誤區(qū)

貝索斯最近在 2017 年致股東的公開信中表示，要秉承顧客至上、緊跟時(shí)代趨勢、抵制形式主義、快速做出決策，正如亞馬遜總部大樓的名字“DAY 1”——不管取得了多少成就，仍然把每天當(dāng)作公司創(chuàng)立的第一天。

身處這個(gè)時(shí)代，誰也無法準(zhǔn)確預(yù)知潮水的方向，但是可以時(shí)刻保持“首日危機(jī)感”，通過“人”的作用最大程度上減少失敗。如果你要通過架構(gòu)的調(diào)整來適應(yīng)新的、巨大的變化，以下因素或許需要考量：

1、最重要的是尋找到方向

戰(zhàn)術(shù)的改變要以正確的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)應(yīng)該在認(rèn)清市場和明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，尋求變革。柯達(dá)就是一個(gè)很好的例子，事實(shí)上這家膠片巨人至少兩次擁抱過數(shù)碼技術(shù)，他們?cè)?jīng)花費(fèi)數(shù)十億美金進(jìn)行數(shù)碼設(shè)備的研發(fā)；亦曾在 Facebook 誕生之前，收購一家名為 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站——但所有的這一切付出，都是為了吸引更多人沖洗相片。結(jié)果大家也知道了，人們根本不再需要相片，有Facebook、朋友圈、Instagram、……

獵豹 CEO 傅盛曾經(jīng)在其文章中說道：人和人比拼的，是對(duì)一件事情的理解和對(duì)行業(yè)的洞察。執(zhí)行很重要，但執(zhí)行本質(zhì)是為了實(shí)踐認(rèn)知；然后將行動(dòng)化為認(rèn)知，不行動(dòng)，是最糟糕的。

2、避免選擇一個(gè)孤軍奮戰(zhàn)的“C?O”

把全部希望寄托于一個(gè)人身上是不現(xiàn)實(shí)的，許多公司也會(huì)建立應(yīng)對(duì)變革的“特別行動(dòng)小分隊(duì)”，但是往往陷入“C？O”或是新建部門在組織中孤立無援的尷尬。變革是每個(gè)人的責(zé)任，單純建立一個(gè)與企業(yè)其它部分孤立的部門會(huì)割裂企業(yè)文化，影響其他部門員工尋求轉(zhuǎn)變的積極性。善于引領(lǐng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能為企業(yè) “指明出路”或是減少新舊交替摩擦的人。讓“關(guān)鍵先生”營造出一種緊迫感。只有營造出一種讓所有人都相信“再不改變，我們將失去未來”的氣氛，大家才會(huì)愿意動(dòng)起來。如果說你需要一個(gè)數(shù)據(jù)來判斷，前文提到的組織行為學(xué)家約翰·科特表示，管理層中至少要有 75% 的人深信，維持現(xiàn)狀是完全不能容忍的，變革才有可能成功。

3、制造成就感、保持耐心和警惕

制造成就感，提出一些小的階段性成果檢驗(yàn)指標(biāo)，這有利于保持士氣，同時(shí)也使得團(tuán)隊(duì)能夠保持緊迫感。耐心和警惕的含義則包括兩個(gè)方面——一方面，即使你走在正確的路上，巨大的成果也不會(huì)在短期內(nèi)產(chǎn)生；同時(shí)，不要過早地認(rèn)為勝利已來，這會(huì)導(dǎo)致大家懈怠于擴(kuò)大成果，數(shù)據(jù)顯示變革初見成效是在第二年，但變革的峰值往往出現(xiàn)在第五年。

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